面对主营火锅业务增长乏力的困境，海底捞正通过孵化十余个副牌，在全国各餐饮赛道寻找新机遇。这场大规模的多元化尝试，既是应对市场竞争的必然选择，也是一场赌上未来增长的商业博弈。
智能速览
“红石榴计划”半年孵化14个品牌，营收近6亿。
上半年海底捞主业净利润同比下降13.7%。
强大的供应链与员工激励是副牌扩张的基石。
副牌收入占比仍不足3%，对整体业绩拉动有限。
早期近半数副牌已关停，战略探索风险犹存。
精华内容
当主航道增长放缓，海底捞选择撒开一张大网，将希望寄托于旗下众多副牌。这场关乎未来的探索，究竟是破局良方还是盲目扩张？
主业承压求变
海底捞急于发展副牌的背后，是其主营业务增长面临的显著压力。2025年上半年，海底捞营业收入为207.03亿元，同比下降3.7%；净利润17.55亿元，同比下滑13.7%。
核心运营指标同样不容乐观，自营餐厅整体翻台率从去年同期的4.2次/天降至3.8次/天。同时，门店扩张陷入停滞，截至2024年底，品牌餐厅数量为1368家，甚至少于2023年底的1374家。在主营业务触及天花板的情况下，开辟新的增长曲线成为刻不容缓的战略选择。
红石榴计划井喷
为应对挑战，海底捞于2024年正式启动“红石榴计划”，系统性地孵化新品牌。截至2025年6月，已成功孵化14个餐饮品牌，开设126家门店，涵盖烤肉、炸鸡、烘焙等多个领域。
其中，“焰请烤肉铺子”表现最为突出，以70家门店的规模成为计划中的佼佼者，上半年营收近2亿元。其他品牌如“小嗨爱炸”、“拾耍”等也已铺开。这次有组织、成体系的孵化，是对其2019-2021年间“快餐闪电战”失败经验的升级与迭代。
双轮驱动支撑
海底捞能大规模推进副牌战略，得益于其强大的供应链和创新的员工激励机制。其旗下的蜀海供应链已在全国布局40余个仓配物流中心，配备超4000辆物流车，为多品牌运营提供了坚实的后盾。
另一方面，在主业门店扩张停滞的背景下，新品牌为内部员工提供了新的晋升通道和发展空间。员工可以选择参与新创业项目，店长也能在管理原有门店的同时，参与新品牌管理并获得额外收益，这极大地激发了内部组织的活力。
机遇与风险并存
放眼整个餐饮行业，多品牌战略并非坦途。西贝、呷哺呷哺等头部企业都曾尝试副牌经营，但大多经历了推出、迭代甚至关停的过程，成功率并不高。
尽管海底捞副牌收入同比增长227%至5.97亿元，但相较于总营收，占比仅为2.9%，贡献依然有限。早期推出的近10个副牌中，超半数已停业，多数存活时间不足1年。这场豪赌，最终能否孕育出下一个明星品牌，仍充满不确定性。
海底捞的副牌矩阵，是一场围绕供应链和组织能力的豪赌。尽管前路充满不确定性，但庞大的会员体系与内部创新活力，仍是其寻找下一个明星品牌的最大资本。最终能否跑出真正的第二增长曲线，时间将给出答案。
