霍尼韦尔在中国深耕近百年，其“东方服务东方”战略在总裁余锋的领导下被赋予了新的内涵。本文通过解析余锋的管理实践，揭示霍尼韦尔如何通过深度本土化、数字化精益和系统性整合，在复杂多变的市场环境中锻造可持续增长韧性，为跨国企业在华发展提供了独特范本。
智能速览
余锋以“数字化精益”理念扭亏为盈，销售额增长5倍。
霍尼韦尔推动专利改革，实现中国团队优先自主申请，加速创新。
“东方服务东方”战略升级为建立本土完整价值创造体系。
霍尼韦尔聚焦自动化、未来航空和能源转型三大趋势。
从“卖产品”转向提供“一个霍尼韦尔”的系统性解决方案。
精华内容
面对中国市场的深刻变革，霍尼韦尔大中华区总裁余锋如何通过卓越运营与战略革新，带领这家百年企业走出一条独特的本土化发展之路？其管理哲学与实践细节值得深入探究。
精益实践
余锋接手霍尼韦尔旗下业绩受挫的特性材料和技术集团（PMT）时，面对销售额高但利润不理想的困境。他带领团队从技术路线、客户结构到供应链，系统性地拆解业务流程，迅速定位问题核心。通过调整负责人并梳理业务脉络，仅用一年时间，该业务线便实现扭亏为盈，销售额更是增长5倍。这种“快速验证、试错、推广、执行”的行事风格，成为霍尼韦尔内部常态。
余锋还创造性提出“数字化精益”概念，将精益思维与物联网、人工智能结合，升维为霍尼韦尔卓越运营体系（HOS），优化从订单到交付的全价值链。旗下码捷（苏州）科技公司通过该体系，在不增加工人和厂房情况下实现了产能大幅增长，成为霍尼韦尔全球智能制造的“灯塔样本”。
本土革新
在余锋看来，“东方服务东方”已超越简单的“国产化”。他首先从创新源头——专利入手，推动成立中国专利审查委员会，实现了中国团队为中国市场开发的专利可优先在中国申请，大幅缩短了审批周期。这一改革背后，是他对“深度本土化”的重新定义。
霍尼韦尔随后在上海成立可持续发展研究院低碳中心和低碳智慧建筑研究院，将研发力量根植中国。这不仅是市场的适配，更是与市场共生，构建了从需求洞察到研发设计的完整本土价值链，确保了业务的中国属性和韧性，让产品和技术始终根植于这片土地。
价值共生
面对白热化的市场竞争，余锋认为竞争已是“链”和“链”之间的较量。他领导的霍尼韦尔不仅在中国建立了完整的研发、制造与服务价值链，更将自身定位从“卖产品”转向提供系统性解决方案。在一次船厂调研中，他发现整合集团所有服务单元能为单个客户创造远超当前的价值。
由此，他推出“战略客户计划”，提供“一个霍尼韦尔”的整合服务。这种从市场适配到价值共生的转变，使得霍尼韦尔既能快速响应本土需求，又能输出全球领先方案，在不确定性中构建了属于自己的确定性，走出了一条独特的可持续增长路径。
余锋带领霍尼韦尔中国的实践，展示了一家跨国企业在华发展的深度思考与成功路径。从精益运营到本土创新，再到价值共生，其核心在于构建根植于中国的完整能力体系。这条从“东方服务东方”到“东方服务世界”的演进之路，或将为更多探索可持续增长的企业带来启示。
