学胖东来一年半：永辉的困局，错在 “抄作业” 而非 “找自己”

当胖东来在 2025 年以 “极致服务” 交出销售额 235.31 亿元（同比增长 38.71%）、净利润 15 亿元（同比增长 87.5%）的亮眼成绩单时，另一头的永辉超市却正遭遇 “成长的烦恼”——2024 年 5 月至今，永辉高调启动 “学习胖东来模式”，一年半内调改全国 300 余家门店，从员工福利到服务体验全面升级，最终却逃不开 “五连亏” 的命运。

2025 年前三季度，永辉归母净亏损达 7.1 亿元，同比扩大 8 倍以上；官方更是提前预告，2025 年度净利润仍将为负值。

同样是超市赛道，为何胖东来的 “作业”，永辉抄得如此艰难？答案或许不在 “模式不好”，而在 “水土不服”—— 永辉从一开始，就选错了 “模仿的坐标系”。

一、基因错位：平价超市与服务标杆的 “本质冲突”

若细究两者的底层逻辑，永辉与胖东来压根不在同一条赛道上：

永辉是靠 “供应链效率 + 规模优势” 立足的平价国民超市，从裸价直采到全国性门店布局，核心目标都是让消费者 “花更少的钱买更多的东西”。在多数用户心中，“逛永辉 = 图便宜”，这是刻在品牌基因里的认知标签。

而胖东来是深耕区域的服务体验型超市，它的核心竞争力是 “极致服务”—— 店员主动帮顾客拎重物、商品不满意无条件退换、甚至经理能直接为顾客 “免单”。但这些看似 “暖心” 的服务，本质是 “烧钱的生意”：要维持高服务质量，就得投入更多人力成本、让渡部分利润，最终需要靠 “整体高毛利” 覆盖成本。这也是为什么，胖东来虽有 “神仙价” 爆款，但多数商品价格其实高于同类超市。

当永辉试图在 “平价基因” 上嫁接 “高成本服务”，矛盾便随之而来：

为了支撑服务升级，永辉不得不悄悄上调部分商品价格。可对于习惯了 “逛永辉图便宜” 的用户来说，价格一旦高了，哪怕品质再好，也会转身走向小区门口的钱大妈、或者价格更稳定的其他超市。更尴尬的是，永辉在调改时反复宣传 “胖东来同款服务”，让消费者抱着 “用永辉的价格享胖东来的体验” 的期待进店，结果却发现 “价格涨了、服务还没到位”，心理落差之下，不仅尝鲜客群流失，还引发了不少差评。

在经济大环境尚未完全回暖的当下，永辉的核心用户对 “性价比” 的敏感度只会更高 —— 他们要的是 “便宜且实用”，而非 “贵且贴心”，这恰恰是永辉与胖东来的 “基因鸿沟”。

二、机制难破：上市公司与家族企业的 “决策困局”

除了赛道差异，两者的企业性质，也决定了 “服务落地” 的难度天差地别。

胖东来之所以能把 “员工热情” 做到极致，关键在于它的 “自主性”—— 创始人于东来牢牢掌握企业决策权，不用向股东负责，能放心地把利润分给员工。

胖东来员工月薪远超行业平均水平，还有完善的福利保障，甚至能享受到 “带薪年假 + 免费工作餐”。当员工能从企业获得足够的尊重与回报，自然会生出 “主人翁意识”，愿意主动为顾客提供贴心服务。

但永辉是上市公司，它的首要责任是对股东负责，一切经营动作都绕不开 “业绩指标”。即便永辉真的为一线员工涨了 20% 薪酬、缩减了工作时长，背后也藏着 “隐性要求”：涨薪的同时，员工的工作量、销售 KPI 也同步增加。更矛盾的是，永辉高管曾在财报电话会上直言，“调改的核心是降本增效，全年人力成本压缩目标 10%”。

一边要员工提供 “胖东来式热情服务”，一边又要控制人力成本、压业绩指标，这种 “既要又要” 的要求，最终只能换来员工 “标准化的微笑”“流程化的礼貌”，根本谈不上 “发自内心的服务”。

说白了，胖东来的 “服务底气”，来自 “老板能自主让利”；而永辉的 “服务束缚”，来自 “上市公司的业绩压力”。机制不同，再努力的 “模仿”，也只能是 “形似神不似”。

三、供应失焦：丢了自己的优势，也没学到对方的精髓

超市的竞争，终究要回归 “商品本身”。可惜的是，永辉在 “抄作业” 时，偏偏在最核心的 “商品端” 掉了链子。

胖东来的商品竞争力，从来不是 “引进爆款”，而是 “主动创造爆款”：它会深入洞察本地消费者需求，化身 “产品经理” 与供应商反向共创 —— 从网红啤酒到定制月饼，每一款爆品都精准踩中用户喜好，再加上极致的品控，自然能留住顾客。

但永辉的核心能力是 “采购专家”：无论是精选供应商，还是裸价直采，本质都是 “优化选品、降低成本”，而非 “创造新品”。这就导致，永辉费劲引进的 “胖东来同款商品”，要么因为供应链不同导致成本偏高，售价没有优势；要么因为不符合本地人口味，尝鲜后无人复购。

更致命的是，永辉在调改中一门心思靠 “外部网红商品” 引流，反而把自己的自有品牌 “田趣”“优颂” 晾在一边。要知道，胖东来的 “DL” 系列自有品牌，早已成为 “高品质” 的代名词，而永辉的自有品牌本就缺乏号召力，如今更是被边缘化，彻底失去了 “商品差异化” 的机会。

最终，永辉陷入了 “两难”：既没学到胖东来 “人有我优” 的商品能力，又丢了自己 “规模性价比” 的核心优势，调改自然难见成效。

永辉的出路：不是成为 “胖东来第二”，而是做好 “永辉第一”

其实，胖东来早已用行动给出了答案 —— 它之所以死守许昌、新乡两个地级市，不盲目扩张，就是因为于东来清楚：“规模扩张” 可能会牺牲 “品质与服务”，不如深耕区域、做透体验。而永辉的问题，恰恰是 “忘了自己是谁”。

永辉的优势从来不是 “区域服务”，而是 “全国性供应链布局”“平价商品矩阵”—— 它本该做的，是在自己的优势上优化升级：比如用更高效的供应链让 “平价” 更有竞争力，比如针对不同区域用户定制选品，比如把服务升级与 “性价比” 结合（比如免费打包、退换货便利化，而非盲目模仿 “高成本服务”）。

企业发展从来没有 “万能模板”，胖东来的 “服务神话” 离不开它的土壤，永辉的 “平价基因” 也有自己的价值。与其在 “模仿” 中丢失核心优势，不如在 “坚守” 中找到适合自己的路径。

衷心期待永辉能早日跳出 “抄作业” 的困局，找回 “做自己” 的节奏 —— 毕竟，中国超市赛道需要的，不是第二个胖东来，而是一个更懂用户、更有特色的永辉。