雷军为个杯子开15次会，是作秀还是做产品？

网上都在嘲讽雷军为个杯子开15次会，觉得要么是他在撒谎立人设，要么就是闲得慌。看了一圈评论，发现大部分人对产品开发的理解还停留在小作坊或者纯行政管理的层面。

作为在技术和产品一线摸爬滚打的人，咱们换个角度看这个问题。拿我们自己只有四五个人的开发小组来说，一周雷打不动至少两次例会。这两次会是专门为了某一个功能开的吗？当然不是。我们在会上要把手里所有进行中的任务过一遍。

这才是雷军那句话背后的真实逻辑。

并不是开了15次杯子研讨会，而是杯子在15次会议中都在

很多人脑补的画面是：雷军召集一群高管，严肃地坐在会议室里，盯着一个杯子看了15场，每场半小时。这当然很荒谬。

真实的场景极大概率是这样的：

这是小米汽车周边产品的周会或者双周会。会议时长可能两三个小时，议题包含了纸巾盒、雨伞、帽子，还有这个杯子。

杯子只是会议Agenda里的其中一项。

第一次会，立项通过，决定要做。 第二次会，看设计草图，选定几个方向。 第三次会，看3D建模，感觉比例不对，打回去改。 第四次会，第一次手板出来了，但这颜色跟车漆对不上，甚至质感像几块钱的塑料，大老板发火，技术团队领回去重做。

接下来就是漫长的磨合期。哪怕我们四五个人的小项目，遇到一个棘手的Bug或者体验不顺的地方，这周没解决，下周例会是不是还得拿出来说？如果卡了一个月，那这个Bug就在会上被提了至少8次。

重新定义开会：不是务虚，是为了解决问题

对于不做项目的人来说，开会往往意味着形式主义、念PPT、浪费时间。但对于我们这些搞开发、做项目的人来说，会议的本质是Sync和Review。

以我目前的5人敏捷开发小组为例，我们的一周通常会有两次固定的例会：周初的计划会，周中的进度同步或Blocker解决会。如果遇到棘手的Bug或需求变更，甚至需要临时加会。

如果一个项目周期是两个月，仅常规会议就是16次。 这还没有算上立项会、需求评审、UI/UX评审、测试验收。

对于小米汽车周边生态这种项目，就像我们小组一周两次会一样，问题不解决，它就会永远出现在会议纪要的待办事项里。大老板的精力不在于盯着杯子发呆，而是在每次过进度时，对没有达到标准的产品说No。这15次，其实是15次验收和把关。

雷军所说的15次会，并不是指他为了这个杯子专门召集高管开15次长会，更可能是这个杯子作为议题，在产品定义的全生命周期中，被Review了15次。

为什么老板要看细节？因为杯子不只是杯子

很多评论质疑：“老板哪有空管这么细？”

这种观点忽略了小米的核心基因。小米是靠爆品模式起家的，其商业逻辑就是用极致的单品打穿用户心智。在小米汽车SU7上市的关键节点，周边产品的质感直接映射了汽车的质感。如果杯子做得廉价、色差严重，用户潜意识会质疑汽车的喷漆工艺。

在一个扁平化管理的公司，老板作为超级产品经理，在节点上介入决策是非常正常的。对于一个追求极致的团队来说，因为一个细节没解决（比如颜色不对），把问题挂起，下次会议继续过，直到解决为止，这正是负责任的体现。

只有不做事的人，才觉得一次过是正常的

在旁观者眼里，产品似乎是设计好了图纸，工厂生产出来就完事了。但在实际操作中，任何一个产品都是改出来的。

正如我们开发小组，哪怕只有几个人，为了一个功能的交互逻辑，或者一个接口的字段定义，几个星期内反复讨论、推翻、重来是家常便饭。如果一个产品从头到尾老板只看了一次就上市了，那只有两种可能：要么老板根本不在乎这个产品，要么这个产品是个敷衍用户的垃圾。

所以，这15次会，恰恰是小米没有当甩手掌柜，坚持死磕产品力的铁证。