我们能从《高效能人士的执行4原则》学到什么？

今天要隆重为各位读者朋友推荐美国作家：克里斯·麦克切斯尼、肖恩·柯维、吉姆·霍林共同编写的这本《高效能人士的执行4原则》，相信很多职场精英的朋友都看过这本书了，那我们能在这本书中学到什么呢？从而让自己能够在职业生涯中高效的工作。

一个领导者可以从两个最重要的方面影响结果：一是具体的战略规划，二是执行战略的能力。上面这两方面哪一个更难？全世界每一个受访的领导者都会无比肯定地回答说：“执行更难！” 如果你曾经进修过MBA或者其他商业课程，你从中学到的哪一样更多，战略还是执行？当我们向受访者提问时，他们的答案也是异口同声，不过，这一次他们的回答是：“战略！”这也许并不奇怪，领导们感到最棘手的领域，恰恰是他们学得最少的方面。

为什么执行如此困难呢？

说到底，只要战略规划是清晰的，并且作为领导你也承担起了引导它的责任，团队的员工们就会自然而然积极为之努力吗？

不管有没有意识到，所有的领导者都在和这个问题作斗争。不论你领导的是一家大公司还是一个小团队，是自己的家庭还是工厂，只要你领导的人们不改变自己的行为习惯，就难以取得振奋人心的结果。因为，想要取得成功的话，你需要的不是他们的顺从，而是他们全力以赴的激情。正如每位领导者都知道的一样，想要让下属们在日复一日的琐碎工作中坚持并尽职尽责，并非易事。

策略都可以归结为两大类：

第一类是发号施令

第二类则需要改变他人的行为习惯。

在发号施令的方法中，你需要做的只是如何安排、指挥下属去做事情。简单来说，只要你有足够的资金和权威，你就可以这么做。

改变行为习惯的方法则有很大不同。你不可能只通过命令就能完成这些工作，因为它们需要很多人参与进来做不同的事情。然而单纯靠发号施令就能做好的事情并不多，很多命令一发布，随之而来的就需要改变人们的行为习惯。

贝恩咨询公司，一家跨国管理咨询公司，在一项关于组织变革的核心研究报告中说到：“大约65%的行动方案，需要一线员工行为习惯的积极改变，但这也是很多经理们在考虑制订计划时最容易忽略的地方。”

尽管这个问题如此重要，然而领导们却很少意识到这一点。你几乎不会听到哪个领导说：“我希望在驱动员工做事情时能更加游刃有余”。相反，我们经常听到的是类似这样的话：“我真受不了这几个家伙了！简直想换人！”

一个领导把问题归咎于下属似乎也很自然，毕竟是他们没有完成我们想要完成的工作。但是如果你真这么想，你就错了！问题不在他们。如果你只是把问题归咎于这些人的话，你还会发现更多这样的人。

究竟是什么导致了低效的执行力？

目标不明确

很多员工根本不明白领导到底希望自己去做什么。

大约只有七分之一的员工能说出一个以上本部门最重要的发展目标。对于自己的领导最重视的三个目标，15%的人表示一个都不知道。剩下的85%也好不到哪里去，他们凭个人感觉想当然地说出一个目标，而这往往又和领导心中的目标相差甚远。

对集体目标缺乏热情是另一个大问题

即使是知道部门发展目标的那些人，往往也没有一定要去努力实现它的责任感。只有51%的人表示他们对实现团队的发展目标充满激情，剩下的几乎一半人则是完全随自己心情做事情。

明确责任一直都是一个问题

实际调查结果则更令人大跌眼镜。高达81%的受访者表示，自己并不需要为所在部门能否按时达成目标承担责任。部分原因在于，这些目标并没有被分解为具体的行动。87%的人都不清楚要达成目标，自己需要做些什么。在这样的情况下，执行力低下也就在所难免了。

以上仅仅是对执行力低下最直观的解释。

在更深的层次上，还和缺乏信任、报酬机制不合理、发展规划和决策失误有关。

我们提到的所有问题，目标不清晰，缺乏激情，缺乏合作，责任不明确，都会加剧高效执行发展战略的难度。但是实际上，它们的扰乱使我们偏离了更深刻的问题。

执行力的真正敌人是你的日常事务！

仅仅是那些维持你的管理工作日复一日正常进行的事情，就需要耗费你大量的精力。

讽刺的是，也正是这些事情，使你想去执行任何新事情都变得困难重重，它们使你无法聚精会神地去推动团队前进。

领导们很少去分辨清楚哪些事情是日常事务，哪些事情是战略目标。

日常事务通常都很紧急，它们每一天每一秒都在不断催促着你和那些为你工作的人。你制定的发展目标的确很重要，但是一旦紧急和重要的事情发生冲突，前者往往就会取胜。

请你回顾一下自己的经历，想一想是否也曾有过重大的创意，开局顺利最后却没有了下文？这些事情是怎样中止的呢？是被偶然的重大突发事件打断了，还是湮没在日常事务里，最后悄无声息地无疾而终了呢？

在我们调查的几千个领导中，他们的答案都是：“无疾而终！”

我们并不是说日常事务是坏事，它们是维持组织正常运转的必要行为，你也不能不管它们。如果忽略了紧急的事情，你的组织今天就可能会垮掉，但是如果你忽略了最重要的事情，你的组织就会在明天垮掉。

挑战就在于此。

高效能人士的执行4原则

原则1：聚焦最重要目标

从繁琐的日常事务中抽身出来，集中80%的时间和精力去达成1-2个最重要目标，这遵循二八原则，也符合生理和心理学的规律。从根本上说，一个人想做的越多，他最终能完成的越少。执行始于专注，没有聚集，其他的方法都帮不了你。我们整天说忙死了，实际上我们被日常琐事所缠身，也是因为我们没有确立我们最重要目标，没有区分我们日常工作，哪些是与最重要目标紧密相关的，我们总是胡子眉毛一起抓。这里涉及到时间管理、目标管理和如何确立最重要目标，这需要开发相关课程来培训学习，本人也在计划中，未及成熟，在此就不卖弄了。

原则2：关注引领性指标

此条原则是由第一条原则所引申出来的，相比第一条更实际、更具体。引领性指标，本人也是第一次接触这个词，与它对应的还有一个词叫滞后性指标。简单解释下，滞后性指标告诉你是否完成了目标，也就是指那些为了达到最终目标而进行的跟踪性指标，比如：客户满意度、产品损耗率等。而引领性指标是指那些可以衡量个人和团队必须做的、对达成预定目标有着最重要作用行为的指标，它教会你怎样做才能去完成目标。例如：每周老客户访问次数、每周设备检测次数等。

我们传统思维就是紧盯滞后性目标，而忽略了具有预见性、可控性的引领性指标。我认为执行力讲关注结果，实际上是关注滞后性指标，乃至最终目标达成情况，而忽略了在过程中可控的引领性指标，关注结果，更应该关注过程，关注过程中那些起着杠杆作用的指标——引领性指标。

原则3：坚持激励性记分表

前两个原则为执行指明了方向，那么原则三则为高效执行提供了更为有力的工具。指标完成的情况如何、阶段性进展如何等，如何体现出来，计分表就是一个很好的方式。其中在许多团队工作中都有运用，只是我们记录的项目多是滞后性指标，或者过于复杂，做成了教练型计分表，用于分析，或仅仅上报给领导看的，而非呈现给团队每一个成员，不能很好地体现出正面激励。因此，这里所说的计分表是指基于以引领性指标为主要项目、追踪团队每周、每月完成指标情况的选手型计分表，指标简单明了，具有阶段对比性，一眼就能从表中看出进步与胜负，对团队，对每个人来说，都能心中有底。当然，这项工作需要团队指定人员去做，并且长期坚持下去，成为一项常规性工作，有利于团队成员分享和激励。

原则4：建立规律问责制

这是对前三项原则的追踪、总结及改善。文中将这条具体化，就是建立召开最重要目标会议的习惯。最重要目标会议不同于我们日常所召开的会议，作者给出了明确的要求：1.固定在每周同一天同一个时间召开，长此以往，久而久之，形成日常习惯；2.永远不要把日常事务带到会议中来，这点我认为是非常重要的，也是比较难做到的，我们部门现在就是违背了这条要求，会议主题不明确，中途老被电话或其他日常事务话题打断，抑或发生闲扯的情况，效率低下。我不相信，半个小时或1个小时不接电话会出大事，包括培训也是如此，之前我讲课或组织培训前都强调手机关机或调静音，后来者则倡导轻松自由，弄得课堂电话声四起，人员时有进出。（唉，改变不了别人的风格和个性，只有改变自己或私下坚持自己的原则。）3.时间控制在20-30分钟内，我认为这是一条铁律，也是许多跨国大公司所坚持的会议原则。此原则充分考虑到人的生理心理特性，在这个时间是人能集中精力的有效时间。

最重要目标会议还有明确的结构，它由三个部分组成：1.问责：汇报工作计划完成情况；2.回顾计分表：寻找成功与不足；3.计划：清除障碍，弥补不足，做出新的计划。这里所说的问责，不等于批评，是来自个人及同事间对计划的认责、自我反思及团队总结，来自同事间的责任，往往比来自老板或上司的问责更能激发人们的工作积极性。

《高效能人士的执行4原则》在中国