工作提升秘籍 篇五:互次方科技金立(沃兹):深入浅出项目管理

2021-06-07 14:42:58 0点赞 0收藏 0评论

5月25日,前阿里巴巴资深架构师,现互次方科技联合创始人兼任技术VP金立(沃兹)在线上给大家分享了《深入浅出项目管理》。

互次方科技金立(沃兹):深入浅出项目管理

金立老师分享的内容是:项目管理常见问题、项目管理本质、项目管理方法论、组织能力提升和项目管理工具。

互次方科技金立(沃兹):深入浅出项目管理

01.项目管理常见问题

金立老师情景假设了项目管理常见的问题:

1、这个不是xxx做的吗?怎么突然改成我做了!成员的任务安排不够明确,真正执行的时候就出现问题了。

2、啊?怎么又改需求了!部门与部门之间,针对过去既定的前提发生了变化。

3、前几天不是还告诉我项目一切正常,怎么今天就这么多问题了?

4、xxx不是还没有做好吗?他没好,我怎么做?两个不同部门之间,针对某个任务有先后的依赖,前面的没有做好,后面的就没办法进行。

以情景带入,以后遇到这些问题的时候,就可以拆招和破招。

做了项目管理虽然不能避免项目出现问题,但是可以带来两点好处:可以有效地降低问题发生的概率;即使出现问题,做项目管理可以让项目的整体进度和质量不发生大的影响。

互次方科技金立(沃兹):深入浅出项目管理

02.项目管理本质

项目管理定义

简单的描述一下:项目管理是一群人围绕一个共同的目标,为了达成目标,将目标层层拆解,形成一个非常有效的节奏(计划),成员依赖这个计划,有条不紊地完成目标的过程。

在这个过程中,所有要素缺一不可,如果缺少目标的话,就无法衡量所做事情的合理性,也无法更好地协同。

方案的意思是:根据共同目标和人员,将所做的事情转变为有效节奏的合理性和有效性。

如果节奏没有经过方案的设计,团队成员执行的时候很可能会脱离目标。

互次方科技金立(沃兹):深入浅出项目管理

03.项目管理方法论

项目管理流程

项目管理流程主要有启动、规划、执行和收尾四个阶段。

启动阶段需要让目标达成共识,想清楚为什么要做这个项目,怎么衡量项目做成功了,项目人员范围是什么,项目的时间范围是什么。

规划阶段需要将项目的目标、项目的边界以及更加精细的项目需求范围确定下来,再围绕人员和时间输出项目计划。

虽然启动和计划阶段做的很好,但是项目执行过程中还会出现一些问题,这个时候需要不断地执行和监控,然后做出一些调节。

有些问题的产生会涉及规划的变化,需要重新去梳理项目规划,甚至因为市场的因素、公司的战略因素和可行性方案的因素,发现项目的目标出现偏差,需要去调节项目的目标。

收尾阶段除了要做项目交付工作,还需要做项目复盘。

互次方科技金立(沃兹):深入浅出项目管理

项目管理三要素

项目质量,也就是项目目标的高质量完成受限于项目范围、项目成本和项目时间。成本包括人力成本、物料成本、设备成本和其它财务相关成本。

一旦项目在执行过程中出现问题,做出的任何Action都必须根据项目管理三要素做出取舍。

比如项目的范围变小了,需要砍一些需求;人员不足了,需要增加成本或者延长项目的时间。

互次方科技金立(沃兹):深入浅出项目管理

项目启动阶段

项目启动阶段的kick-off meeting本身只是一个方法,真正要做的是确定项目的目标、明确项目的干系人、明确项目的时间,里程碑节点时间,并达到共识。

KO是达到共识的方法之一,不是唯一的方法,后期要不断加深共识。启动阶段具体的方法可以参考下面的文章,比如5W2H原则等等。

启动阶段还有一个重点是需要考虑可能出现的风险及解决方案,这就是假设日志,我个人更喜欢叫它情景假设。

情景假设本质要做的事情是将未知的事情变成已知,比如项目最容易失败的地方是什么,引起它的原因是什么,解决方案是什么,人员容易在哪些地方有利益点冲突,有什么方法可以避免或者解决这些冲突。

如果你在项目启动阶段根据情景假设将一些未知的事情变成已知的事情,并认真思考解决方案。在问题真正发生的时候,这反而成了既定的计划,项目不会失控,大家可以共同有效地变更、掉头再去执行。

互次方科技金立(沃兹):深入浅出项目管理

项目规划阶段

项目规划阶段真正要做的是围绕着项目目标,将项目目标层层拆解为任务,任务再拆解为子任务,直到任务拆解到最小颗粒度,再交给具体的人员去执行。

每个任务的责任人一定要唯一,这样不会出现责任推诿现象。还一定要明确任务周期,越短越好。

理论上说,任务周期并没有通用标准,衡量任务周期的原则是:任务一旦出现问题,不会对整个项目产生影响,甚至当它执行到一半的时候,发现它和计划不太一致,合理性有问题,我们可以有效地掉头,及时做出调整。

但是如何确定任务拆解的有效性和合理性,如何确定做到任务100%拆解,如何确定任务是达到目标的充分必要条件?

这里提供两个方法去提升项目规划的有效性和合理性。

方法一是假设日志,也就是情景假设。假设这样拆解目标和任务,什么原因会导致无法完成,预判会出现的问题,做得好的话,可以弥补10%-15%计划拆解不到位的问题。

方法二是在执行过程中,不能只是执行,要有足够多的敏感度去思考:随着项目进行,离目标越来越近,判断能不能100%达成目标,及时对计划做出调整。

互次方科技金立(沃兹):深入浅出项目管理

项目执行&监控阶段

很多情况下,执行阶段往往会出现很多问题,导致完美的计划是"杰克船长",实际的执行是"乡村版杰克船长"。如何解决这些问题呢?

第一:识别根本原因。

第二:识别对项目的影响。

第三:做出有效Action。比如内部消化、单项计划调整、计划变更和目标变更。

比如生产型项目无法正常开工,原因是采购部门没有按时提供物料。如果不深层次思考的话,以为是采购部门的原因,需要采购一周,项目延期一周就可以正常执行。但是如果出现一些突发情况,比如疫情原因,导致采购部门无法正常采购,这样延期一周也无法解决问题。

一定要深层次思考,识别出项目出现问题的根本原因,甚至这个根本原因会导致目标发生变更,比如疫情刚开始的时候,出现无法销售问题。

如何去做呢?手段可以是周报、日报和站会。

很多项目团队做的周报仅仅列出成员做了哪些事情,没有识别项目进展情况,所以并不是有效的周报。

有效的周报应该是围绕项目既定的目标,本周该执行的计划有哪些,真正执行了哪些内容,再反馈到目标的达成率。这样的周报可以让项目成员聚焦项目目标,而不仅仅是当下的事情,可以更容易发现项目出现的问题。

互次方科技金立(沃兹):深入浅出项目管理

收尾阶段

收尾阶段有项目交付和项目复盘。

职场上一些人虽然有多年工作经验,但他只是将一年的工作经验用了十年。出现这个问题的原因就是项目复盘。

当一个团队的项目持续了几个月的时候,需要用复盘的方式将经历转化为经验,经验复用,再通过复盘,将经验转化为可被执行的有效Action,这样个人和团队的能力都会提升,下次项目过程中的经历会更加有效。

但是一些团队的复盘变成了批斗大会,复盘过程非常压抑和沉重。而且这是一种点状的复盘,没有成体系的复盘,不是一个有效的复盘。

成体系的项目复盘的底层逻辑,四个步骤:

目标回顾,团队成员先回顾项目目标是什么;结果陈述,客观的陈述项目的结果,可以数据衡量或者感性打分;过程分析,分析过程中团队做了哪些事情导致这个结果;规律总结,将过程总结为经验,形成可落地执行的Action。

通过复盘,组织能力得到提升,同时你的团队可以输出更多的情景假设。

互次方科技金立(沃兹):深入浅出项目管理

04.组织能力提升

组织能力虽然不是项目管理的范畴,但是二者之间有非常密切的结合点。

中小型团队通过复盘的方法将个人能力和项目经验沉淀下来,重复迭代,不断优化。中大型团队有很多小团队,需要将每个团队的能力和项目经验沉淀下来,再慢慢沉淀出机制、流程,这样中大型团队中的小团队做事情可以按照标准进行执行,不断提升团队执行能力。

虽然沉淀呈现漏斗状,周期较长,但是机制和流程符合团队最佳实践,不会出现水土不服的问题,价值还会随着团队规模的扩大而不断放大。

互次方科技金立(沃兹):深入浅出项目管理

05.项目管理工具

即使是马拉松冠军,他从一个城市到另一个城市也会选择符合地理条件和自身条件的交通工具,而且选择的交通工具越有效,就可以节约更多时间。

工具不是项目管理的本质,却是重要的辅助工具,让你的项目管理事半功倍。随着工具的迭代,会沉淀出很多优秀的行业经验,我们使用工具,就是再复用行业经验,可以加速组织能力提升。

智办事可以拆解战略目标,基于目标落地事务,项目再层层拆解为任务,任务还可以设置清单。实现目标从上而下拆解,结果从下而上汇总。

目标和任务之间还可以做有效的关联,再把人员加入到任务里面,针对具体的任务展开沟通和协同。

智办事还沉淀出了很多模板,团队也可以将任务转化为模板,将项目过程中好的内容沉淀为模板,下次就可以直接复用和优化。

互次方科技金立(沃兹):深入浅出项目管理

06.戏话谢幕

针对个人,做好项目管理,拒绝无谓加班;针对项目经理,做好项目管理,让你的杰克船长更像杰克船长;针对管理者,做好项目管理,复盘总结,沉淀机制和流程,复制更多的杰克船长。

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