洋快餐“倒闭王”在中国“复活”？谁把赛百味吃活了，狂赚1.3 亿

乔斯林拥有商科背景，成长于美国加州，毕业于伯克利大学市场营销专业。她一毕业就投身餐饮行业，最早在肯德基负责亚洲业务，积累了运营经验。之后，她加入汉堡王中国，担任高管职务，主导了门店网络拓展及菜单优化工作。2023年中，她迎来职业生涯新阶段——出任赛百味中国大中华区总裁兼CEO。

当时，赛百味在全球范围内业绩持续下滑。乔斯林接手中国业务时，恰逢品牌被私募股权公司Roark Capital收购。赛百味创立于1965年，以三明治闻名，曾是世界门店数量最多的连锁餐饮品牌，巅峰时全球门店超过4.4万家。然而自2016年起，品牌陷入关店潮，七年里全球门店减少超过8000家，尤以美国市场最为严重。

许多加盟商对高昂的经营成本表示不满，特许权使用费为8%，广告费达4.5%，再加上食材集中采购的规定，使得门店每日销售额必须达到一定水平才能盈利。2023年8月，赛百味以95.5亿美元的价格售予Roark Capital——这家资产管理规模达370亿美元的私募机构，专注于餐饮连锁投资。

收购完成后，赛百味启动了全球重组，试图挽回颓势。但美国门店仍在持续减少，2024年再关631家，门店总数自2004年以来首次跌破2万家。全球其他市场的关店率也达到了12%。

然而，中国市场却呈现另一番景象。

赛百味于1995年进入中国，截至2023年门店数为535家，其中绝大多数为加盟店，直营店仅5家。长期以来，消费者反映产品品质不稳定，面包口感欠佳，定价偏高——平均一餐约40元，性价比不如肯德基等竞争对手。

乔斯林上任后，率先推动加盟转直营的体系改革。她和团队耗时数月，逐店检查设备状况，并同步优化供应链体系。依托品牌在中国市场三十年积累的冷链物流能力，显著提升了蔬菜等食材的新鲜度。

她还推动产品创新，推出了热烤三明治、豆浆饮品及季节限定菜单，以迎合中国消费者偏爱热食的习惯。同时，她调整定价策略，将平均客单价降至30元左右，与汉堡王等品牌相当。

2024年，赛百味在中国市场迎来高速增长，新开设220家直营门店，创下进入中国30年来的纪录。单店平均营收激增14倍，达到1.3亿元。品牌投入2500万美元用于市场扩张，重点布局一线城市的办公区与地铁交通枢纽。

与外卖平台深度合作、推出组合优惠套餐，也吸引了大量白领与学生客群。健康饮食趋势的兴起为品牌带来机遇，年轻消费者青睐低卡轻食，三明治中的丰富蔬菜与蛋白质、可自选配料的模式，受到健身及减重人群的欢迎。

供应链成本被控制在25%-30%区间，优于不少新兴品牌，同时降低了食品安全风险。

2025年，赛百味在中国继续加速。8月，品牌迎来第1000家门店开业。CEO朱富强提出未来20年开设4000家店的目标，而实际推动这一战略的正是乔斯林。她追加3300万美元投资，计划每年新增300-500家店。

在数字化方面，品牌开发了订餐App，邀请明星代言，并投放大量地铁广告。2024年，销售额同比增长30%，同店实现双位数增长。品牌将核心客群定位为25-35岁的白领女性，主打“无负担餐食”概念。

在全球市场普遍收缩的背景下，中国成为赛百味全球体系中的增长亮点，也为其他市场提供了转型经验。

乔斯林在汉堡王中国任职期间，见证了该品牌门店数量从高峰滑落，至2023年已不足500家。她选择此时转战赛百味，被视为一次明智的职业决策。汉堡王在中国市场营收长期落后于肯德基与麦当劳，这段经历让她深刻认识到本土化的重要性。如今在赛百味，她大力推动产品口味的中国化改良。

品牌复兴的关键在于倾听消费者声音、及时调整战略。老品牌唯有放下身段、灵活应变，才能持续生存。赛百味在中国的成功证明：在高度竞争的市场中，健康定位与直营模式仍可打开局面。当全球陷入关店潮时，中国市场的出色表现正源于这种根本性转变。

过去，赛百味在中国被视为“留学生食堂”，如今则成功转型为都市白领的轻食首选。乔斯林在其中功不可没，她坚持每周参与产品试吃，亲自把关员工培训。现烤面包成为每家门店的标配，蔬菜无限添加的策略也增强了消费者的饱腹感与满意度。

外卖销售占比显著，平台优惠有效拉动新客。在经济增速放缓的环境中，品牌注重营销成本控制，乔斯林选择与当红明星合作，借助粉丝效应扩大影响力。相较于汉堡王在中国下沉市场的失利，她坚持聚焦一二线城市，成功避开扩张陷阱。

品牌复兴不能仅依赖历史积淀，而必须贴近市场、灵活调整。中国餐饮市场竞争激烈，但仍充满机遇。赛百味从濒临衰退到重新崛起，离不开管理层的战略远见与执行力。你是否也曾尝试过赛百味？你认为它现在的体验是否物有所值？