安踏以124亿收购彪马股权，成为最大股东。此举不仅是其全球化战略的关键一步，也带来了如何提振业绩疲软的彪马与应对自身增长放缓的双重考验，其多品牌运营模式面临新挑战。
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安踏斥资约124亿元收购彪马29.06%股权，成为其最大股东。
安踏旨在通过彪马补强专业运动品类，并加速其全球化布局。
彪马近年来业绩持续低迷，2025年前三季度净亏损超3亿欧元。
安踏主品牌与斐乐增长放缓，核心支柱面临压力。
此次收购对安踏的多品牌供应链管理及资源协同能力构成重大考验。
精华内容
这场百亿级别的收购背后，是安踏全球化雄心的加速，也是其面临多重考验的开始。
为何是彪马
此次收购是安踏全球化战略的关键落子。相较于此前聚焦户外小众赛道的品牌，彪马在全球大众体育领域拥有深厚积淀，尤其在足球、赛车等赛道优势显著，能快速为安踏切入欧美核心市场提供跳板。
安踏将其视为从“资本出海”迈向“品牌出海”与“管理出海”的新范式，意在补充其街头潮流调性，并强化对全球优质商业体资源的争夺能力。
亟待重置
彪马虽是国际知名运动品牌，近年却深陷增长泥潭。其营收排名已从全球第三滑落至第五。2025年前三季度销售额同比下滑4.3%，净亏损达3.09亿欧元。
管理层坦言，正面临品牌势头疲软、库存高企、分销质量低等问题，并将2025年定义为“重置之年”，已启动裁员与成本控制等自救措施。
内部压力
在积极对外扩张的同时，安踏自身两大增长引擎正显露疲态。主品牌安踏在2025年第四季度已出现低单位数负增长，另一大支柱斐乐的增速也远落后于迪桑特等品牌，其在集团营收中的占比已从近50%的高点下滑。
核心业务的增长放缓，为安踏消化和整合彪马增添了不确定性。
多品牌之辩
鞋服行业的多品牌运营核心难点在于供应链管理。安踏旗下品牌众多，各自对应庞大且独立的供应链，极易形成沉重负担。此次收购后，如何厘清各品牌定位，实现资源协同而非内部消耗，成为关键考验。
与货品成本占比极低的奢侈品集团不同，安踏的重资产模式使其在规模扩张后，对管理效率和库存控制的要求更为严苛。
安踏收购彪马是一场高瞻远瞩的战略布局，但成功与否，不仅取决于资金实力，更在于其能否有效化解内忧外患，实现真正的协同效应。这场豪赌最终将把安踏带向何方？
