告别“草莽”,拥抱效率:快手商业化的“大一统”与时代终结
2025年9月30日,正值国庆前一天,快手低调发布了一则组织架构调整公告。尽管没有大张旗鼓,但这次变动却触及了公司最核心的“钱袋子”——广告、电商和本地生活三大业务板块。
从发布时间来看,快手显然有意“躲开舆论焦点”。类似的操作并非首次,比如之前于冰卸任研发线负责人,就选在五一假期前。这种安排虽能降低公众讨论热度,却难逃资本市场的敏锐洞察。

公告内容显示,笑古不再负责本地生活事业部,转任业务顾问。该部门更名为“生活服务事业部”,由刘逍接手,并向快手高级副总裁王剑伟汇报。
除了人事调整,业务结构也迎来重组:本地生活与线索广告业务合并,原商业化事业部中与线索广告相关的团队——包括行业、产品和中台——整体划入新的生活服务事业部;电商广告相关业务则并入电商事业部;剩余的商业化事业部将聚焦两大职能:广告中台支撑,以及内容消费和品牌营销等业务。
与2024年底的内部微调不同,此次变动直接触及一级部门架构,对资本市场产生立竿见影的影响:消息公布几小时内,快手港股涨幅超过7%,收盘价达84.6港元,创三年新高。

王剑伟何以成为快手商业体系的“话事人”?
这次调整的核心在于王剑伟权力的进一步集中。广告、电商、生活服务三大商业板块现已全部归其统筹,标志着快手商业体系进入“大一统”时代。
程一笑在公开信中肯定了笑古的两大贡献:一是搭建电商团队,开创“信任电商”模式,推动GMV和用户规模增长;二是于2022年接手本地生活业务,实现从0到1的突破。可以说,笑古扮演了“拓荒者”的角色,而王剑伟的任务是将这些“荒地”开垦为“良田”,实现从1到100的跨越。

王剑伟的晋升之路有其必然性。他曾在腾讯负责手Q和微信业务,入职快手前已达到T3-3总监级别。2019年加入快手后,他先后主导主站产品与社交链路建设,2020年晋升为产品最高负责人并进入经营管理委员会。2021年兼任增长部负责人,成功稳住3亿多日活,在字节系强势冲击下守住了基本盘。2022年11月接手商业化事业部后,不到一年便实现收入反弹;2023年11月兼任电商负责人;直至此次统筹生活服务业务,逐步完成了对商业线的全面掌控。

这种“大一统”架构旨在解决内部协同问题。过去,广告、电商、本地生活三大业务各自为政,经常陷入流量争夺战,商家投放链路不畅。如今由一人统筹,资源配置将更合理,业务方向调整更高效,资源也能更快向高价值业务倾斜。
值得注意的是,此次调整与抖音近期的组织变动颇有相似之处——抖音将巨量千川并入电商、本地推并入生活服务。虽有网友调侃“快手不需要战略,跟着隔壁走就行”,但客观而言,在行业发展趋同的背景下,这种调整也算是一种务实选择。

生活服务“降级”,广告转型“后勤”,快手在谋划什么?
本次调整中,生活服务业务的地位变化尤为明显:从直接向程一笑汇报的一级部门,降级为商业化体系下的二级部门。这表明快手不再将其视为“新增长曲线”进行战略押注,而是作为广告系统的延伸场景,用于流量消化和投放承接,不再投入顶级资源。

这一决策背后是ROI的精确计算。广告和电商的变现效率明显高于生活服务:同等曝光条件下,广告和电商的收益分别可达80元和100元,而生活服务仅约50元。加之生活服务还需承担线下履约、长交付周期和复杂风控等重运营环节,其投入产出比确实不具优势。
值得注意的是,即便在作为一级部门时期,生活服务在实际资源争夺中也常常不敌电商和广告。如今归入商业化体系,获得流量倾斜的可能性进一步降低。
广告业务的定位也发生重大转变:从过去的“增长引擎”转变为“中台支撑”,主要任务转为服务电商精准投流、助力生活服务获客,保障现有体系高效运转。

从快手2025年Q2财报可以看出,在线营销收入增长的动力并非来自广告位扩张或新用户获取,而是源于AI提效——包括素材自动生成加速、用户点击率提升和商家复购率增长等,本质上是在存量流量中挖掘价值。

需要清醒认识的是,尽管AI被普遍视为“新机会”,但对快手而言,它更像效率工具,而非增长魔法。2025年上半年,快手人均日使用时长126.8分钟,较2022年有所下降,DAU稳定在4亿左右未见突破。这意味着依靠规模扩张和用户增长的时代已经结束,下一步的关键在于流量精细化运营,确保商家的每一分投入都能见效。
结语
这次组织调整标志着快手正式进入“换挡期”:从追求每次流量触达都能直接变现,转向将广告能力作为基础工具,赋能电商和生活服务等业务发展。王剑伟统筹三大板块、广告业务中台化,都是“精耕存量”战略的具体体现。

然而,这种“求稳”策略也存在潜在风险:放弃对生活服务等新业务的战略投入,可能错失未来增长机会。一旦AI提效潜力见顶,后续增长动力何在?这需要快手在未来发展中平衡好“效能提升”与“机会捕捉”的关系。
不过就现阶段而言,先巩固现有“钱袋子”,把核心业务做深做透,或许是快手最务实的选择。
