组织变革丨PMO——项目管理办公室是一种解决方案

2019-12-03 17:27:05 0点赞 0收藏 0评论

学员参加肖老师10月《微权力下的项目管理办公室》PMO公开课的课后总结,分享给大家,学员是来自国内某知名大型国企的高层领导。本文首发于简书APP,华耀红光。


组织变革丨PMO——项目管理办公室是一种解决方案


你公司项目管理方面最突出的三个问题是什么?

你认为提升公司综合项目管理水平最有必要的一项措施是什么?

一切的问题都是组织的问题,提升项目管理水平,在组织内成立PMO是提升公司整体项目管理水平的手段之一,是组织管理不断成熟的有效途径。

为什么会这么说呢?下面从为什么要建PMO,什么是PMO以及如何建设PMO三个方面来说明一家公司成立PMO的必要性及可行性。

一、为什么要建立PMO

越来越多的公司和组织越来越重视PMO或,并且相关一部分企业开始组建自己的PMO,这与公司环境与时代特点息息相关:

1、是多项目治理的需要;


组织变革丨PMO——项目管理办公室是一种解决方案


组织级项目管理

一个公司一定有很多项目,从重要性可以分公司战略级的、部门级、员工级的,从投资规模上可以分大、中、小项目,从输入输出关系上可以分为智慧转换类、实物转换类、事件类等等。

项目是相对于运营来说的,无论什么维度的分类,一家公司都少不了“为创造独特的产品、服务或成果所进行的临时性工作”(PMBOK)。甚至可以说这些临时性工作会越来越来,原因在于内外部环境变化越来越快,需要处理跨职能、跨专业、需要陌生人协作临时性工作。

既然是多项目局面,一定有项目治理的需求,注意这里说的是项目治理,不是项目管理。项目治理与项目管理是有所不同,简单地说,项目治理解决的是“做正确的事”,而项目管理解决的是”把事做正确“。项目治理,也可以是”项目管理的管理“,具体工作内容是”设定项目目标、提供完成项目所需要的资源(包括人力)、决定实现项目目标的方法和监控绩效的手段“,而在这些制度环境下有效运用资源去实现项目目标则是项目管理。

公司的管理是多层次的,一家以项目驱动为导向的公司可以这样划分公司管理层级:公司治理、项目治理、项目管理、项目运营。

PMI也有专门内容来论证这块,(见上表),在项目之上,有项目群管理和项目管理管理,相对于项目管理来说,他们是项目管理的管理。

治理工作如此重要,需要有机构和人员去落实和推动。

2、是提高组织项目管理成熟度的需要


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项目管理成熟度模型

无论是治理还是管理,一定有一个组织管理成熟度的需要,其中项目管理成熟度是重要的方面,根据OPM3组织项目管理成熟度模型,项目管理成熟度模型可以分为:自发的、重复的、可控制的、被优化的、自适应的五个层级。

简单地说,自发的水平30%的基础管理经验,70%靠管理者的发挥,而自适应的层次70%基础管理经验,30%靠管理者的发挥。

那么基础管理经验从30%提升到70%就是公司管理水平提升的空间。

管理成熟度的提升需要有组织方面的抓手。

3、项目管理已发展成为一门复杂学科,

(1) 这个学科其实是一套知识库和方法论,这里摘录一要点如下,可以从此看出项目管理学科内容的复杂性。


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项目管理知识库总纲

(2)项目工作实践性强,但要想获得最好的实践离不开理论和规律的指导。在学习方面有一个库伯学习圈,它告诉我们,从行动到经验,从经验到规律,再从规律到行动,一个不落,才是正确的学习方式。而主张从实践到实践,是蛮干,是自找弯路,当然从理论到理论,从不与实践相结合是空谈。

(3)项目管理的专业性体现在它本质上是一套最佳实践集,聪明的人懂得自己没必要把可能的坑都踩一遍,懂得借鉴,才能提高效率。

治理有需要,提升成熟度有需要,既然有需要,就得有人去推动,就得有人去落实,做为公司领域需要有工作抓手,而PMO就是这样的工作抓手。毛主席说,"正确的路线确定之后,干部就是决定的因素"。

而项目管理挺复杂,理论性和实践性都很强,就需要专业的人干专业的家,所以PMO要独立和固定,术业有专攻,只有专注的人才有可能做好这项工作,兼职是很难干好PMO工作的。

同样,对项目管理学我们要充满敬畏之心,要知道做一回项目不可能都成为项目管理专家,谁也不可轻而易举地成为项目管理专家。

二、什么是PMO,PMO的职能是什么

一个理想的,或者说最牛的PMO是什么样子的。

1、PMO的定位有多种,适合的才是最好的。


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PMO的定位

PMO的发展历程应该是从支持、服务到运作、控制,乃至全面的战略型PMO,也是对组织内相关方关系的再次调整,PMO就是一个新生命体,他是可以长大的,当然也有可能是长不大的。

2、最牛的PMO的职能,最理想的时候它可具备的十九项目职能,详见附图。一个PMO的职能应与其发展阶段相适应,量力而行,在可控的范围内做到最好,把眼下的事情做到致,不可贪多求全,所谓贪多嚼不烂,欲速而不达。


组织变革丨PMO——项目管理办公室是一种解决方案


PMO可选的职能

PMO新成立时,内部人员有时信心不足,觉得大家对该机构的工作不理解,感受不到其价值。其实任何新机构的成立,都是对现有稳定秩序的一种扰动,不同人对此有不同的反应是非常正常的。有人热情拥抱、有人静观其变、有人抗拒指责,甚至有人公开反对质疑都会有的,机构内的人员需要用行动去回应各种质疑,从而有机会让自己不断壮大起来。

对于职能的价值(这也是课堂上问得最多的问题),我是这样理解的:

1、纸上职能≠实际作用,无论你在PMO下列了多少职能,但这是一种设想和设计,是心智上一种创造,是一个蓝图。任何事情都要经历两个阶段才能实现,第一阶段是心智上的创造,第二个阶段是在实践在把他做出来。所以PMO的最终职能是什么,不是写出来的,是做出来的。

2、PMO价值是给出来的,不是要来的。按照市场经济供需决定价值,PMO是否有价值,在于你的稀缺性,你的价值是你的不可替代性决定的,你的不可替代性越强,你的价值就越高。如果你可有可无,你就没什么价值。

所以PMO有无价值在于自己,不在别人,诸理如此。

三、如何建设PMO

一个公司在职能制上也能管理项目,而成立PMO则是组织结构上的一次转型,是从职能制向矩阵制的的开始。既然是转型,则意味着一些思维、理念的变化的调整,转型能否成功,不仅仅是PMO内部人员的事情,他需要全员的参与。

一个公司为了加强项目治理、提高公司项目管理成熟度,想从成立PMO开始,或以此为突破口,初衷是很好的,为了更为有效地推进这种转型,还是要有一种方法和步骤的。为此,我的建议如下:

1、形成共识

包括:

在改变紧迫性上形成共识;认识到公司在项目管理水平的差距,树立“是采取措施的时候了”,不但高层要达成共识,各层级也要达成共识;

对PMO的愿景上达成共识:PMO到干什么,要建设成一个什么样的PMO达到共识,愿意的作用就容易凝聚共识,朝着目标前进。

PMO的愿景包括:愿意、使命、理念,在学习PMO知识时,我曾写出一个愿景可分享给在大家。

(1) 愿景:做部门之间的连接器、战略执行的润滑剂、资源冲突的协调员、项目经理的赋能师,成为行业系统PMO榜样;

(2)使命:立足于成熟的项目管理知识库和方法论,为公司项目工作提供支持、协助和指导,推进项目的高效决策和执行,将项目过程中的一切异难杂症都消除在萌芽状态之中,为项目的价值目标和完全交付而努力;

(3)理念:

结果导向——一切为了项目成功,一切为更好的解决方案

简单有用——帮助不添乱,付出不抢功;

高效创新——在更高效、更创新的的道路上一路狂奔。

只有在两个方面达成充分的共识,才会在PMO建设的过程中百折不挠,永往直前。

切记一点,愿景是用来追求的,不是用来实现的,越走越近就是成功。

2、逐步完善

两个逐步;一是分层PMO逐步实现;先公司、后部门、后项目; 二是PMO职能逐步实现;从支持到顾问,从运作到控制等; 三是PMO人员逐步实现;从项目管理专责到PMO,随职能变化而增加人员;

3、创造可感知的价值

PMO新成立,要有一颗平常心,先从能做的做起,如培训工作、完善项目的基本流程的制度,监控项目协调样关问题,逐步引入项目评价与考核,总之你需要创造出一些让领导或员工能感受到的价值,你也就具备了进一步发展壮大的可能性。

对于PMO的成立,各方面应对此呈包容之心,注意 PMO不是对各部门抢“权”的,PMO是给项目提供支持和帮助的,PMO是垂直职能思维下的一种思维上的完善,一切都是为项目的成功,一切都是为了更好的解决方案,PMO与大家是一家人。

总之,PMO的成立和逐渐发挥越来强的作用,本质上是一种组织变革的的过程,也是提高企业应变能力的有效变革方向。唯一不变的是变革,PMO方向是组织变革可以考虑的一个选项。

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