组织变革丨PMO——项目管理办公室是一种解决方案

学员参加肖老师10月《微权力下的项目管理办公室》PMO公开课的课后总结，分享给大家，学员是来自国内某知名大型国企的高层领导。本文首发于简书APP，华耀红光。

你公司项目管理方面最突出的三个问题是什么？

你认为提升公司综合项目管理水平最有必要的一项措施是什么？

一切的问题都是组织的问题，提升项目管理水平，在组织内成立PMO是提升公司整体项目管理水平的手段之一，是组织管理不断成熟的有效途径。

为什么会这么说呢？下面从为什么要建PMO，什么是PMO以及如何建设PMO三个方面来说明一家公司成立PMO的必要性及可行性。

一、为什么要建立PMO

越来越多的公司和组织越来越重视PMO或，并且相关一部分企业开始组建自己的PMO，这与公司环境与时代特点息息相关：

1、是多项目治理的需要；

组织级项目管理

一个公司一定有很多项目，从重要性可以分公司战略级的、部门级、员工级的，从投资规模上可以分大、中、小项目，从输入输出关系上可以分为智慧转换类、实物转换类、事件类等等。

项目是相对于运营来说的，无论什么维度的分类，一家公司都少不了“为创造独特的产品、服务或成果所进行的临时性工作”（PMBOK）。甚至可以说这些临时性工作会越来越来，原因在于内外部环境变化越来越快，需要处理跨职能、跨专业、需要陌生人协作临时性工作。

既然是多项目局面，一定有项目治理的需求，注意这里说的是项目治理，不是项目管理。项目治理与项目管理是有所不同，简单地说，项目治理解决的是“做正确的事”，而项目管理解决的是”把事做正确“。项目治理，也可以是”项目管理的管理“，具体工作内容是”设定项目目标、提供完成项目所需要的资源（包括人力）、决定实现项目目标的方法和监控绩效的手段“，而在这些制度环境下有效运用资源去实现项目目标则是项目管理。

公司的管理是多层次的，一家以项目驱动为导向的公司可以这样划分公司管理层级：公司治理、项目治理、项目管理、项目运营。

PMI也有专门内容来论证这块，（见上表），在项目之上，有项目群管理和项目管理管理，相对于项目管理来说，他们是项目管理的管理。

治理工作如此重要，需要有机构和人员去落实和推动。

2、是提高组织项目管理成熟度的需要

项目管理成熟度模型

无论是治理还是管理，一定有一个组织管理成熟度的需要，其中项目管理成熟度是重要的方面，根据OPM3组织项目管理成熟度模型，项目管理成熟度模型可以分为：自发的、重复的、可控制的、被优化的、自适应的五个层级。

简单地说，自发的水平30%的基础管理经验，70%靠管理者的发挥，而自适应的层次70%基础管理经验，30%靠管理者的发挥。

那么基础管理经验从30%提升到70%就是公司管理水平提升的空间。

管理成熟度的提升需要有组织方面的抓手。

3、项目管理已发展成为一门复杂学科，

(1) 这个学科其实是一套知识库和方法论，这里摘录一要点如下，可以从此看出项目管理学科内容的复杂性。

项目管理知识库总纲

(2)项目工作实践性强，但要想获得最好的实践离不开理论和规律的指导。在学习方面有一个库伯学习圈，它告诉我们，从行动到经验，从经验到规律，再从规律到行动，一个不落，才是正确的学习方式。而主张从实践到实践，是蛮干，是自找弯路，当然从理论到理论，从不与实践相结合是空谈。

(3)项目管理的专业性体现在它本质上是一套最佳实践集，聪明的人懂得自己没必要把可能的坑都踩一遍，懂得借鉴，才能提高效率。

治理有需要，提升成熟度有需要，既然有需要，就得有人去推动，就得有人去落实，做为公司领域需要有工作抓手，而PMO就是这样的工作抓手。毛主席说，"正确的路线确定之后,干部就是决定的因素"。

而项目管理挺复杂，理论性和实践性都很强，就需要专业的人干专业的家，所以PMO要独立和固定，术业有专攻，只有专注的人才有可能做好这项工作，兼职是很难干好PMO工作的。

同样，对项目管理学我们要充满敬畏之心，要知道做一回项目不可能都成为项目管理专家，谁也不可轻而易举地成为项目管理专家。

二、什么是PMO，PMO的职能是什么

一个理想的，或者说最牛的PMO是什么样子的。

1、PMO的定位有多种，适合的才是最好的。

PMO的定位

PMO的发展历程应该是从支持、服务到运作、控制，乃至全面的战略型PMO，也是对组织内相关方关系的再次调整，PMO就是一个新生命体，他是可以长大的，当然也有可能是长不大的。

2、最牛的PMO的职能，最理想的时候它可具备的十九项目职能，详见附图。一个PMO的职能应与其发展阶段相适应，量力而行，在可控的范围内做到最好，把眼下的事情做到极致，不可贪多求全，所谓贪多嚼不烂，欲速而不达。

PMO可选的职能

PMO新成立时，内部人员有时信心不足，觉得大家对该机构的工作不理解，感受不到其价值。其实任何新机构的成立，都是对现有稳定秩序的一种扰动，不同人对此有不同的反应是非常正常的。有人热情拥抱、有人静观其变、有人抗拒指责，甚至有人公开反对质疑都会有的，机构内的人员需要用行动去回应各种质疑，从而有机会让自己不断壮大起来。

对于职能的价值（这也是课堂上问得最多的问题），我是这样理解的：

1、纸上职能≠实际作用，无论你在PMO下列了多少职能，但这是一种设想和设计，是心智上一种创造，是一个蓝图。任何事情都要经历两个阶段才能实现，第一阶段是心智上的创造，第二个阶段是在实践在把他做出来。所以PMO的最终职能是什么，不是写出来的，是做出来的。

2、PMO价值是给出来的，不是要来的。按照市场经济供需决定价值，PMO是否有价值，在于你的稀缺性，你的价值是你的不可替代性决定的，你的不可替代性越强，你的价值就越高。如果你可有可无，你就没什么价值。

所以PMO有无价值在于自己，不在别人，诸理如此。

三、如何建设PMO

一个公司在职能制上也能管理项目，而成立PMO则是组织结构上的一次转型，是从职能制向矩阵制的的开始。既然是转型，则意味着一些思维、理念的变化的调整，转型能否成功，不仅仅是PMO内部人员的事情，他需要全员的参与。

一个公司为了加强项目治理、提高公司项目管理成熟度，想从成立PMO开始，或以此为突破口，初衷是很好的，为了更为有效地推进这种转型，还是要有一种方法和步骤的。为此，我的建议如下：

1、形成共识

包括：

在改变紧迫性上形成共识；认识到公司在项目管理水平的差距，树立“是采取措施的时候了”，不但高层要达成共识，各层级也要达成共识；

对PMO的愿景上达成共识：PMO到干什么，要建设成一个什么样的PMO达到共识，愿意的作用就容易凝聚共识，朝着目标前进。

PMO的愿景包括：愿意、使命、理念，在学习PMO知识时，我曾写出一个愿景可分享给在大家。

(1) 愿景：做部门之间的连接器、战略执行的润滑剂、资源冲突的协调员、项目经理的赋能师，成为行业系统PMO榜样；

(2)使命：立足于成熟的项目管理知识库和方法论，为公司项目工作提供支持、协助和指导，推进项目的高效决策和执行，将项目过程中的一切异难杂症都消除在萌芽状态之中，为项目的价值目标和完全交付而努力；

(3)理念：

结果导向——一切为了项目成功，一切为更好的解决方案

简单有用——帮助不添乱，付出不抢功；

高效创新——在更高效、更创新的的道路上一路狂奔。

只有在两个方面达成充分的共识，才会在PMO建设的过程中百折不挠，永往直前。

切记一点，愿景是用来追求的，不是用来实现的，越走越近就是成功。

2、逐步完善

两个逐步；一是分层PMO逐步实现；先公司、后部门、后项目； 二是PMO职能逐步实现；从支持到顾问，从运作到控制等； 三是PMO人员逐步实现；从项目管理专责到PMO，随职能变化而增加人员；

3、创造可感知的价值

PMO新成立，要有一颗平常心，先从能做的做起，如培训工作、完善项目的基本流程的制度，监控项目协调样关问题，逐步引入项目评价与考核，总之你需要创造出一些让领导或员工能感受到的价值，你也就具备了进一步发展壮大的可能性。

对于PMO的成立，各方面应对此呈包容之心，注意 PMO不是对各部门抢“权”的，PMO是给项目提供支持和帮助的，PMO是垂直职能思维下的一种思维上的完善，一切都是为项目的成功，一切都是为了更好的解决方案，PMO与大家是一家人。

总之，PMO的成立和逐渐发挥越来强的作用，本质上是一种组织变革的的过程，也是提高企业应变能力的有效变革方向。唯一不变的是变革，PMO方向是组织变革可以考虑的一个选项。