理想汽车重组产品线：回归主查制应对增长瓶颈

2026年初，理想汽车第二产品线负责人离职创业，引发组织架构调整。公司随即宣布将原有的第一与第二产品线合并，统一由原第一产品线总裁负责，旨在提升内部协同效率，优化资源配置，解决此前因产品线独立运作带来的职能重叠与决策分散问题。

在实现从零到一的突破后，理想汽车以理想ONE和L9两款车型站稳市场。为实现规模化发展，自2022年起，企业全面引入华为式管理理念，推进矩阵式组织改革，并新增五个核心职能部门。2023年，公司正式落地集成产品开发流程，以PBC体系取代原有的目标管理方式，推动销量一度攀升至月均5.8万辆以上。2024年，为进一步覆盖多元市场，理想将产品体系划分为三条独立产品线，分别对应不同价格区间。

然而进入2025年下半年，随着纯电新车型推出，整体增长遭遇瓶颈，月销量持续在3万至4万辆之间徘徊。分析显示，其主力聚焦的30万元以上细分市场份额有限，占比不足10%，三条产品线在相对狭窄的市场中内耗资源，难以形成合力。

为此，企业启动新一轮组织变革，转向借鉴丰田的主查制度（CE体系）。该模式由资深技术负责人主导产品全生命周期，围绕商品企划、产品定义与成本控制三大主线，通过层级清晰的决策机制保障执行效率，曾支撑多款经典车型成功上市。

此次调整被视为对早期李想亲自主导产品模式的某种回归，也反映出企业在经历流程化探索后，正重新融合汽车行业特有的长周期研发规律，强化产品统筹能力，以应对复杂竞争环境。

作者：海是天的倒影