安踏123亿入股彪马成第一大股东,不谋求控制权只要渠道和供应链

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10-07 21:34

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1991年,丁世忠的父亲在福建晋江办起一家鞋厂,靠给大品牌代工过活。35年后的2026年1月27日,这家鞋厂的后代公司在港交所挂出公告:以每股35欧元、总价15.06亿欧元,约合122.78亿元人民币,现金收购德国彪马29.06%的股权,成为第一大股东。 当年给国际品牌打工的中国工厂,如今坐到了国际大牌股东席的头把交椅上。 这笔交易处处透着精心设计。收购价较前一天收盘价溢价62%,4300多万股全用自有现金付,不动一分钱贷款。持股比例停在29.06%,恰好卡在德国30%强制要约线之下,安踏同时承诺没有全面收购计划。交易若到2026年底还没完成,安踏要倒赔1亿欧元排他性保证金。 更值得琢磨的是安踏给自己划的边界:不进管理层,不动品牌自主权,只向监事会委派代表,官方口径是与彪马保持一臂距离的合作。彪马CEO在财报电话会上说得直白,交割完成前,双方按规则甚至不能直接接触。 第一大股东,却不碰经营权,安踏图什么? 先看它买的是什么。彪马是78年历史的德国老牌,曾稳居全球第三,如今正陷在泥里:2025年前三季度净亏3.09亿欧元,股价最大跌幅近65%,两轮裁员要砍掉13%的员工。卖家皮诺家族控股近20年后决心抽身,专心回去做奢侈品。丁世忠的判断写在公告里:彪马过去几个月的股价,没有充分反映这个品牌的长期价值。 再看安踏手里的牌。2009年它买下FILA中国经营权,把一个亏损品牌做成百亿现金牛;2019年牵头52亿美元吃下亚玛芬,始祖鸟、萨洛蒙如今火遍全球。按欧睿数据,安踏自己已是全球第三大运动品牌。足球、赛车、欧美渠道、印度市场,彪马缺的和安踏有的,正好互补。 市场已经提前投票。3月,英国零售大亨迈克·阿什利的Frasers集团跟进买入5.77%,坐上第二大股东;6月,汇丰和花旗先后上调彪马评级,理由都是同一个:押注安踏主导的复苏。最有意思的细节藏在彪马二季度财报里:大中华区是它全球表现最好的市场,当地经销商已经在按安踏的直营打法提前调整。 35年前,安踏证明中国人能做出自己的运动品牌。这一回考题换了:一家中国公司坐在德国老牌企业的监事会里,不接管、不并表、不动品牌基因,只靠经验、渠道和耐心,能不能让78岁的彪马重新值钱。第一大股东的椅子已经坐上,真正的考试才刚开始。
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千亿国货龙头,拿下80年国际大牌
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1. 1991年,丁世忠的父亲在福建晋江办起一家鞋厂,靠给大品牌代工过活。35年后的2026年1月27日,这家鞋厂的后代公司在港交所挂出公告:以每股35欧元、总价15.06亿欧元,约合122.78亿元人民币,现金收购德国彪马29.06%的股权,成为第一大股东。 当年给国际品牌打工的中国工厂,如今坐到了国际大牌股东席的头把交椅上。 这笔交易处处透着精心设计。收购价较前一天收盘价溢价62%,4300多万股全用自有现金付,不动一分钱贷款。持股比例停在29.06%,恰好卡在德国30%强制要约线之下,安踏同时承诺没有全面收购计划。交易若到2026年底还没完成,安踏要倒赔1亿欧元排他性保证金。 更值得琢磨的是安踏给自己划的边界:不进管理层,不动品牌自主权,只向监事会委派代表,官方口径是与彪马保持一臂距离的合作。彪马CEO在财报电话会上说得直白,交割完成前,双方按规则甚至不能直接接触。 第一大股东,却不碰经营权,安踏图什么? 先看它买的是什么。彪马是78年历史的德国老牌,曾稳居全球第三,如今正陷在泥里:2025年前三季度净亏3.09亿欧元,股价最大跌幅近65%,两轮裁员要砍掉13%的员工。卖家皮诺家族控股近20年后决心抽身,专心回去做奢侈品。丁世忠的判断写在公告里:彪马过去几个月的股价,没有充分反映这个品牌的长期价值。 再看安踏手里的牌。2009年它买下FILA中国经营权,把一个亏损品牌做成百亿现金牛;2019年牵头52亿美元吃下亚玛芬,始祖鸟、萨洛蒙如今火遍全球。按欧睿数据,安踏自己已是全球第三大运动品牌。足球、赛车、欧美渠道、印度市场,彪马缺的和安踏有的,正好互补。 市场已经提前投票。3月,英国零售大亨迈克·阿什利的Frasers集团跟进买入5.77%,坐上第二大股东;6月,汇丰和花旗先后上调彪马评级,理由都是同一个:押注安踏主导的复苏。最有意思的细节藏在彪马二季度财报里:大中华区是它全球表现最好的市场,当地经销商已经在按安踏的直营打法提前调整。 35年前,安踏证明中国人能做出自己的运动品牌。这一回考题换了:一家中国公司坐在德国老牌企业的监事会里,不接管、不并表、不动品牌基因,只靠经验、渠道和耐心,能不能让78岁的彪马重新值钱。第一大股东的椅子已经坐上,真正的考试才刚开始。

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3. 身处转型之年,彪马请来安踏外援

4. 安踏斥资约 124 亿元人民币入股彪马,收购其 29.06% 股权,成为这家德国运动品牌单一最大股东。本次交易安踏并不取得品牌控制权,彪马仍保留独立管理团队。 彪马近年经营承压,2025 年第三季度单季净亏损 6230 万欧元,整体股价低迷。安踏选择此时入局,并不单纯是低价抄底,更像是一笔花钱换取全球化入场时间的战略投资。全球运动市场长期由耐克、阿迪主导,安踏在国内市场根基稳固,但想要直接在欧美市场正面竞争,从零搭建渠道、培育品牌认知,不仅耗资巨大,周期也十分漫长。 彪马拥有深厚品牌积淀,在足球、跑步等领域具备品牌资产,业务覆盖全球 120 多个国家,现成的渠道网络,相当于为安踏提供一张全球化入场券,快速补齐品牌历史与海外渠道短板。 这笔投资同样伴随着风险。彪马近年业绩持续承压,后续面临文化融合难题,如何把握品牌设计、营销的干预尺度,避免破坏彪马原有品牌特质,是一大考验。安踏有盘活弱势品牌的成功经验,当年接手斐乐中国运营权,凭借供应链与零售体系改造,把一度低迷的品牌做成现金流支柱。这套运营逻辑能否复制到彪马身上,行业存在不同看法。 彪马和当年的斐乐既有相似,也存在明显差异。斐乐当年主要问题集中在国内渠道与运营,品牌底蕴尚存;彪马的挑战来自全球市场,海外竞争环境远比国内激烈。耐克、阿迪不会放任彪马在安踏协同下复苏。安踏国内成熟的供应链、零售运营经验,能否平移到欧美市场,消费者偏好、渠道规则差异巨大,存在不确定性。 这起交易,代表中国品牌出海模式升级。早期出海多是产品外销赚取制造利润;之后尝试自建海外品牌,投入大、见效慢。如今通过入股成熟海外品牌,直接获得渠道、用户、技术专利等完整资产,省去从零起步的漫长周期。但拿到股权不等于赢得市场。 安踏的核心考验,是能否把斐乐的成功经验进行全球化复刻。斐乐的成功主战场在中国,彪马则扎根欧美。安踏不能简单照搬国内打法,需要在保留彪马品牌基因的前提下,用自身运营效率改善经营,分寸很难把握。这件事的意义,不止是一次股权投资,更是中国品牌从争夺市场规模,迈向争取全球产业话语权的一次尝试。收购只是起点,彪马能否重回增长、反哺安踏全球化布局,答案藏在后续数年的跨文化运营与供应链整合之中。

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