公司倒闭，亏掉1000万才明白：人才不是教育出来的！

又一个创业的朋友倒下了！J总和K哥认识多年，原是一家传统媒体的编辑，3年前辞职创业，成立了一家新媒体公司。

他的公司也算“命运多舛”，成立之初就遭遇刚爆发的疫情，当时熬过了那一波，却终究没有顶住眼下这次的反扑。

解除封控后，J总着手卖掉名下一套房产，给员工发完工资，正式关张大吉。

据J总的复盘总结，自己之所以出现这样的结局，除了和疫情大环境有关外，更重要的是自己在用人上犯了“不可饶恕”的错误。

第一波疫情时，J总公司刚成立，加上自己也只有3个人，大家劲头足，一个人干几个人的活都没问题，成本和支出也都能承受。但后来，J总的公司发展到近50人，其中有不少是原来媒体圈的朋友或同事，中途投奔过来的。

是不是收留这些人，J总当初也犹豫过，毕竟新媒体和传统媒体还是有很大不同的，有些人的年纪、思维、网感，都不一定合适。

但J总觉得，这些人毕竟是朋友，也都从事过媒体行业，起码的文笔编审应该是没有问题的，其他欠缺的部分后面可以慢慢熏陶、教给他们，最终让他们留了下来，甚至还给了高薪和管理岗位。

这些人不但没被改变，反而固执己见，以传统媒体资深人士自居，对其他年轻同事的选题方式、撰文技巧、运营思路等大加指责。慢慢地竟然把一家充满活力、善于把握用户脉搏的新媒体公司，搞成了一家暮气沉沉、毫无竞争力的“类传统媒体”。

J总又碍于情面，对这些人迟迟不下杀手，总希望通过一次次谈话沟通，来改变他们，但事事证明，这些都是徒劳。最终导致用户数和广告商大幅下滑，加上这波疫情的冲击，最后只好选择关张止损收场。

“创业做公司，一定要记住，人才只筛选不教育，只选择不改变”。这句话是J总以沉重代价，总结出的泣血之痛。

01

改变自己是神，改变他人是神经病

K哥在多年的管理实践中，也有和J总类似的看法。不管职场还是现实生活中，要改变一个有了自己的阅历、价值观和行为模式的成年人，几乎是不可能。

孔子给弟子讲过一个故事，说从前有一只海鸟落到鲁国郊外，鲁国国君非常喜欢，就把鸟迎进了太庙。给它喝自己最喜欢的美酒，做最美味的国宴美食，听最好的乐手演奏的音乐。但那只鸟却依然郁郁寡欢、不吃不喝，三日而亡。

连一只鸟都很难被改，又何况是人？一个人的性格，不管是先天秉性还是后天习惯，早在进入职场前就已经形成。

作为独立个体，他做某些事的行为和思考，可以有所调整，但要想完全改变、根本性颠覆却是非常难的。K哥以为，人通常只会在以下两种情况下，才会真正发生改变：

1.外部的压力或利益驱动

K哥以前一位同事，早些年离开上海回老家发展。一开始和几个朋友折腾创业，把以前赚的钱都赔进去了，还蹉跎了几年大好时光，再想进入职场做技术老本行，也已不现实，最后不得不开起了网约车。

这位同事当年可是位看重面子、志存高远的汉子，所有认识他的人都没想不到他会愿意做这一行，但到现在为止，他已经做了3年多了。

2.源于自身的觉醒

比如，人过中年，也许忽然某一天就会觉得，要开始注重健康和养生了。因此，便开始自发的早睡早起，晨跑运动，饮食上也开始少油少盐，开水枸杞。

这样的事，如果没有内在的觉悟，是很难在别人的劝说下实现的。不妨想想看，当初父母百般念叨让自己穿秋裤，后来管用了吗？

著名心理学家卡尔.荣格曾说：“不要试着去改变别人，最好连这种想法都不要“ 。

很明显，他高估了自己的说服力，低估了“秉性难改”的顽固程度。改变自己是神，改变别人是神经病，这话虽有些调侃，但并不算太夸张。

02

以承担的改造成本

毕业季，想想为什么大的国企、央企、事业编、公务员，都更青睐应届生？稍微有点实力的大企业，也都是第一波杀进校园（线上线下的方式），开展校招。

因为这些应届生都是单纯的新鲜人，招进来更多的是白纸上画图，对他们更多的是培养，而不是改变、再教育。

改变一个人，要付出的成本和承担风险，主要包括以下几个方面：

1.宝贵的时间成本

像J总一样，把一些明知不适任的人，放在不合适的岗位上，试图通过环境或说教进行“改造”，首先要承受较长的时间成本。

如果只是一些技术层面的问题，还容易一些，就像开惯手排挡的司机，改开自动挡，通过突击强化，还是可以在较短时间内完成习惯重建的。但如果是思维和认识层面的错配，要想从根本上纠正，可能就要耗费较长的时间了。

就像让上了年纪的人，说满口的网络新词，表面上他们也许能记住，但你看他们能不能心甘情愿地灵活运用？

2.结果的不确定性

除了上面提到的时间成本外，结果的不确定性，也是难以避免的。没谁能保证，经过或长或短的熏陶、改造过程后，出现的结果就是用人单位最初所预期的。

不排除有人在这个过程中，有新的领会和感悟，发生由内而外的变化，但相信像J总那样，改造失败的肯定要占多数。

3.难以评估的试错成本

改变再教育一人，如果失败了，除了时间成本外，还要承担薪水（占着位子）错过真正合适的人才等沉没成本和机会成本，这些都是企业所要面对的试错成本。

更严重的就像J总一样，因用人不当，改造失败，直接或间接导致了业务倒退甚至公司的难以为继。这样的成本，相信是任何企业都难以承受的噩梦。

03

把改变他人的劲头用在选人上

乔布斯在聊他的人才观时曾说：

“我的成功得益于发现了许多才华横溢，不甘平庸的人才。不是 B级，C级人才，而是真正的 A级人才。而且我发现，只要召集到5 个这样的人，他们就会喜欢上彼此合作的感觉，前所未有的感觉，他们会不愿再与平庸者合作。只招聘一样优秀的人。“

与其冒着风险，把一个并不适合的人，放在一个不匹配的位子上，寄希望改变、再教育，达到预期的效果。倒不如学学乔布斯，把这些时间和精力，放在发现、筛选真正合适，效果更确切的人身上。

尤其对一些“钱要算着花”的小公司，这样显然会更现实一些。如何筛选过滤合适的人呢，以下几点值得参考：

1.良好的适配性和兼容性

之所以避开再教育这个“坑”，就是想让招来人来之能战，可以马上顶上去。但也不是说对方所有的条件，都必须严丝合缝、一点不差的符合用人单位的要求。

毕竟，不同的企业有不同的用人文化、岗位设置和职责要求。只要物色的人选，业务技能总体对口，又有一定的兼容性和可迁移性，就算能满足基本要求了。

切忌为了能“立马上手”的，而抱残守缺，拿着放大镜看人，有一点儿对不上就上纲上线，从而丧失合理的弹性和容忍度，与合适的人才失之交臂。

2.审视人才的职场三观

就像人有三观一样，职场也同样三观，K哥版的职场三观，就是潜力、自驱力和稳定性。K哥认为，这三点是一个职场人最应具备的底层素质，也是企业对人才最需要审视的方面。

潜力，意味着一个人能力提升和延展的空间。不论大小企业，都有发展的需求和可能。所需要的人才，不仅能满足现在的需求，最好还要能满足未来的发展。

不一定要求你现在有多强大，但至少要能看到你的可长成性。而不是让人一眼看到底，自己的价值在做完一个项目，或工作一年后，就所剩无几了。这种人的潜力和职场“保质期”就相对太局限了。

自驱力，反映一个人的上进心和主动性，有强大自驱力的人，不仅自己可以不断提升，为公司做出更大的贡献，还可以改变和带动团队或公司的整体氛围。尤其是活力不足、划水摸鱼现象严重的团队，尤其需要这种积极的“鲶鱼”

稳定性包括两个层面：

一是业务技能的稳定性，不要“三年不开单，开单吃三年”，也不要“状态在不在线，全靠心情”，一般企业是经不起这么“一惊一乍”的；

另一方面是指职业生涯的稳定性，一个人再怎么“上手即用”，也要具备一定的持续性，不能干两三个月，就辞职走人。

没点定性，用人单位也是吃不消的。这也是为啥几乎所有企业，都对频繁跳槽换工作的人，避之尤恐不及。

3.只选对的，不选贵的

只选对的，应该是企业用人，尤其是中小企业用人，最重要的指导思想。要明白自己的需求，清晰地知道自己所需要的 “人才画像”。做到不唯“名”、不唯熟。

不唯“名”，就是不贪图求职者用以背书的各种虚名，是不是名校毕业，有没有大厂经验，并不重要，重要的是这个人的总体情况，是不是和你的业务发展、职位需求适配。

不唯熟，就是不要像J总一样，几个旧同事、老熟人找过来，该坚持的职场底线就失守了，用感性的想当然，替代了理性的检视。

对这些熟人的管理，也是瞻前顾后，犹豫不决，而不是依据职场中应有评判维度，进行果断处理。最终他没有“杀熟”，反遭“熟杀”，卖房填窟窿，悔之莫及。

职场不易，创业维艰，尤其在遭受疫情冲击，充满各种不确定性的环境下，打工人再怎么勤勉上进，如履薄冰，也不为过；企业再怎么低调务实，精打细算，也只是刚好。祝愿职场人都顺利，大小厂皆平安。