张雪每年给员工涨薪两次，同时有 10 %的员工不参与涨薪并面临淘汰，如何看待此调薪制度？

张雪机车实行的调薪制度，其核心是每年为员工涨薪两次，同时有10%的员工不参与涨薪并面临淘汰。这一“胡萝卜加大棒”式的管理模式，因其直接和鲜明的特点引发了广泛讨论。

该制度的具体操作分为两个部分。首先是高频次的涨薪激励：公司每年进行两次薪酬调整，第一次在六七月份，是覆盖90%员工的普遍性调薪，涨幅约10%；第二次在年底，是针对20%至30%的优秀员工进行的大幅调薪，涨幅可达30%、50%甚至100%。这种做法的目的非常明确，即通过远超行业平均水平的薪酬来吸引和留住顶尖人才。创始人张雪曾直言，他就是要用高薪把重庆地区工程师的薪资水平拉起来，因为他清楚，要造出世界一流的产品，仅靠情怀是留不住人的。

与高薪激励并行的，是严苛的末位淘汰机制。每年年中普调时，绩效排名后10%的员工不仅不参与涨薪，还会面临被淘汰的风险。这一设计的目的在于保持组织的“流动性”和“战斗力”，防止员工在优厚的待遇下产生惰性，旨在解决许多企业都存在的“走不掉差人”和“留不住好人”两大难题。这种奖优汰劣的逻辑并非张雪原创，其理念与通用电气前CEO杰克·韦尔奇提出的“活力曲线”相似，即把员工强制划分为顶尖、中坚和末位三档，并对不同层级的员工采取不同的管理策略。

然而，这套制度在引发关注的同时，也伴随着诸多争议和潜在风险。

最首要的问题是法律合规性。“末位淘汰”在中国的《劳动合同法》中并没有被列为企业可以单方面解除劳动合同的法定理由。法律规定，只有当劳动者“不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任的”，用人单位才可依法解除合同。这意味着，企业仅以员工绩效排名末位为由直接辞退，存在违法风险，此前已有相关司法判例。因此，张雪机车制度中“面临淘汰”的具体执行方式，是调岗、培训还是直接解除合同，是其是否合规的关键。

末位淘汰机制存在一个内在的逻辑缺陷。在一个整体表现都非常优秀的团队中，即使所有人都完成了既定目标，也必然会有人排名末位。在这种情况下，被淘汰的只是“相对较差”而非“绝对不合格”的员工，这可能导致人才的流失和内部的过度竞争。有观点引用微软早期强制排名制度的例子，指出这种机制可能破坏团队合作氛围，使员工更专注于保住自己的排名而非产品创新。

此外，该制度的成功实施和复制也面临着诸多挑战。一方面，一年两次的大范围涨薪需要企业拥有强劲的现金流和持续的利润增长作为支撑，这对于大多数企业而言难以企及。另一方面，末位淘汰的公平性高度依赖于一套科学、客观、透明的绩效考核体系。在公司规模较小、创始人能够直接监督的初创阶段，主观判断的风险相对较低；但随着公司规模扩大，中间管理层权力增加，考核结果失真的可能性也会随之上升，可能演变为排除异己的工具。

张雪的这套调薪制度是一把双刃剑。它通过高额的回报和明确的淘汰压力，在短期内有效激发了团队的活力和竞争力，为其产品的成功提供了人才保障。但与此同时，它也面临着法律合规、企业文化和长期可持续性的考验。该制度的核心在于先用真金白银的投入建立信任，再谈优胜劣汰，这个顺序和魄力是其关键，但其中的法律风险和对管理水平的极高要求，也决定了它并非一个可以被轻易模仿的模式。