作为横跨三个世纪的日化巨头，宝洁一直是品牌管理的教科书。其核心的BRM（品牌管理部）与CMK（市场研究部）更是被誉为行业“黄埔军校”，培养了无数优秀创业者。然而，宝洁中国近期在招聘中取消了这两个部门，代之以全新的“品牌增长部”。这一剧变不仅是企业内部调整，更可能预示着整个消费品行业底层逻辑的深刻转向，值得每一位创始人与管理者深度思考。
智能速览
宝洁取消了王牌的BRM品牌管理部和CMK市场研究部。
新设立的“品牌增长部”将整合原有职能。
BRM与CMK是宝洁培养行业人才的核心部门。
此举被视为宝洁中国在战略层面的重大转向。
精华内容
宝洁的每一次组织变革，都是行业风向标。这次看似简单的部门合并，背后隐藏着对增长效率的极致追求。
王牌部门谢幕
BRM，即品牌管理部，是宝洁品牌体系的基石，负责单一品牌的战略规划与全盘运营。CMK，即消费者与市场研究部，则是市场洞察的引擎，为所有决策提供数据支持。这两个部门如同宝洁的双翼，支撑其构建了庞大的品牌帝国。
它们不仅是公司内部的核心职能，更被视为整个消费品行业的“黄埔军校”，为中国美妆乃至消费领域输送了大量顶尖人才，其方法论至今仍是经典。
增长逻辑重塑
新部门“品牌增长部（One Brand Function）”的命名本身就极具指向性。“One Brand”强调一体化，意味着打破过去品牌管理与市场研究之间的壁垒，实现从洞察到策略再到执行的闭环。
“Function”则超越了传统的“管理”概念，更强调结果导向与效率。这表明宝洁正从流程驱动的品牌建设，转向以增长为唯一目标的敏捷型组织。决策链条被缩短，资源将更聚焦于能直接驱动业务增长的环节。
巨头转向何方
宝洁的此次变革，折射出消费品市场环境的剧变。在流量红利见顶、竞争日益激烈的背景下，粗放的品牌投入已难以为继，企业必须追求更高效、更直接的增长。
这种将研发、市场、销售、渠道等职能高度整合的“大品牌部”模式，可能成为新的行业范式。它要求从业者不再是单一领域的专家，而是具备全链路运营能力的“增长黑客”。对于所有消费品企业而言，这既是挑战，也是组织升级的契机。
从宝洁的组织调整中，看到的不仅是一个巨头的自我革新，更是整个消费品行业进入新时代的缩影。当经典的品牌管理理论面临增长效率的拷问，未来的核心竞争力将属于那些能够快速整合资源、敏捷响应市场的组织。你的企业，准备好迎接这场增长效率的革命了吗？
