海底捞创始人张勇重新出任CEO，标志着公司战略重心转向多品牌扩张。通过“红石榴计划”，海底捞正密集孵化新品牌以探索新增长点，应对市场饱和。本文深入剖析了其品牌布局、下沉策略及新赛道的挑战，揭示了餐饮巨头在激烈竞争中的破局思路。
智能速览
张勇重新出任CEO，主抓新品牌开店与推广。
'红石榴计划’已孵化17个子品牌，总计126家门店。
'焰请烤肉铺子’表现突出，门店达70家，专注二线城市。
海底捞推出’海鲜大排档火锅’，入局细分市场竞争。
该战略旨在利用供应链优势，通过副牌探索新增长点。
精华内容
面对火锅主业增长压力，海底捞的“红石榴计划”并非简单复制，而是一场精心布局的品牌矩阵实验。
多品牌矩阵初具规模
截至2025年中，“红石榴计划”已孵化出17个子品牌，不完全统计门店数达126家。其中，“焰请烤肉铺子”已成为主力，门店数高达70家，布局杭州、西安等二线城市，并向三线市场渗透。其他品牌如砂锅菜“从前印巷”和东北菜“苗师兄铁锅炖”则在重庆、郑州等区域进行试点，显示出海底捞在不同细分市场和地域的试探性布局。
入局海鲜火锅新赛道
2025年底，海底捞推出“海鲜大排档火锅”，全国首店落于广州，并迅速在上海、青岛、武汉等地铺开。此举被视为海底捞正式进军海鲜集市火锅细分赛道。该赛道目前尚无全国性头部品牌，以“朱富贵”为代表的地方品牌凭借“一人一锅、自选海鲜”的模式占据一定市场。海底捞的入局，将凭借其品牌势能与供应链优势，对现有格局构成挑战。
扩张背后的商业逻辑
海底捞的多品牌战略核心在于应对主业竞争与寻找新增长曲线。通过孵化副牌，可以更低成本地探索不同餐饮品类和市场定位。同时，集团强大的供应链和会员体系能为新品牌赋能，降低运营风险。值得注意的是，海底捞早前尝试的“乔乔的粉”等快餐品牌已基本关闭，说明并非所有孵化都能成功，新战略仍需市场持续检验。
张勇的回归与“红石榴计划”的推进，展现了海底捞寻求第二增长曲线的决心。其多品牌战略能否成功复制主业的辉煌，取决于对细分市场的理解与运营效率。餐饮巨头的规模化“造星”实验，最终能否跑出下一个“海底捞”？
