宜家、A.O.史密斯、摩恩纷纷调整在华业务！拆而不退，重构前台！

　　2026年以来，宜家中国、A.O.史密斯、摩恩母公司富俊先后披露在华业务调整：宜家1月宣布关闭7家商场并转向小型门店，A.O.史密斯10月底出让中国业务81%控股权，摩恩11月初确认退出亚洲本地商业运营。

　　三起动作时间不同、节奏不同、所属细分板块不同，但都指向同一个方向——拆解直接面向消费者的零售“前台”。 那么，他们为何会做出这样的调整?都采用了哪些拆解方式?完成重构之后，各家企业对中国市场的全新定位又是什么?本期「家居新范式」来探。

　　宜家：开建多触点近场网络，重构零售“前台”的空间形态

　　宜家走出一条自主调整的路径。

　　企业先后关停上海宝山、广州番禺等7家大型商场，同步加速布局1500至4000平方米的城市小型门店。2026财年，东莞、北京通州、常营、昌平4家小店已经开业;未来两年，北京、深圳还将新增超过10家小型门店。小型门店年客流约700万人次，2026财年线上销售占比升至29.7%。

　　此外，线上侧宜家已铺成全渠道矩阵。其中，天猫(2020年)、京东官方旗舰店(2025年8月)、京东秒送即时零售(2026年1月九城试点)、抖音官方旗舰店(2026年10月)、淘宝闪购试点(2026年7月)，官网与微信小程序同步承接。

　　宜家传统大店模式——数万平方米体量、远郊选址、一站式购齐，是新房时代“配置一个家”的典型零售形态。随着存量房焕新成为主流，消费者需求从成套采购转向局部改造、单品补充，大店集客逻辑持续弱化，坪效承受压力。

　　可以看出，宜家的选择不是退出《宜家突然变小了、新零售品牌持续攻占美凯龙!一场全球性的家居卖场之变》，而是把单一远郊大型目的地，拆解为多触点近场网络。企业调整的是“前台”的密度与形态，而非放弃市场本身。中国市场被重新定义为“社区化零售试验场”。

　　摩恩：终止亚洲本地商业运营，保留供应链“后台”职能

　　摩恩母公司富俊发布的内部信表述清晰，停止Moen品牌在亚洲的本地商业运营，大部分销售与市场岗位将在2027年二季度末前结束，其余岗位2027年底前基本完成调整。

　　同一份内部信明确留存多项业务，常熟生产分销基地、广州研发中心、亚洲采购团队全部保留，转为服务北美市场。

　　「家居新范式」关注到，富俊2026年三季度整体营收11.137亿美元，同比下降3.1%，剔除中国市场之后降幅为2.4%。这组数据说明，压力不只来自中国区，水业务在全球范围内都面临增长挑战。

　　在此背景下，摩恩亚洲的本地零售“前台”被判定不再具备持续投入价值，但制造、研发、采购等“后台”职能对全球供应链仍有重要作用。逻辑十分清晰，亚洲的工厂与供应链可以服务北美，但亚洲本地零售业务难以继续支撑。

　　对摩恩来说，中国市场从销售市场，降级为北美供应链的“生产后台”。

　　A.O.史密斯：出让控股权，将零售“前台”转为授权运营模式

　　10月27日，A.O.史密斯对外公告，将中国业务81%股权出售给CPE源峰，交易估值4亿美元，包含品牌授权净现值在内整体价值超过5亿美元，预计2027年上半年完成交割。交易完成后，美方保留19%股权以及长期品牌授权，交易所得优先用于股票回购。

　　公开财报数据解释了这一决策的背景《品牌不卖、控股权卖了!A.O.史密斯中国进入三权分离时代》，A.O.史密斯2025年中国区收入约6.9亿美元，同比下降12.9%，占集团整体收入比重降至18%;2026年三季度，中国市场本币销售额继续下滑17%。

　　在直营模式持续承压的环境下，总部没有选择持续追加投入，而是将经营权移交本土PE机构，自身退居为品牌授权方。收益结构从赚取零售利润，转向收取授权费与分红。品牌没有出售，市场没有放弃，但直营带来的经营包袱得以卸下。

　　对A.O.史密斯而言，中国市场由此从细分品类的“全权中心”，被重分类为“授权收租市场”。

　　横向对照：外资正在重新分类中国市场的角色定位

　　把三起案例合并观察，一幅清晰图谱随之浮现。

　　宜家将中国市场打造为“社区化零售试验场”，摩恩将中国市场变为北美供应链“生产后台”，A.O.史密斯将中国市场变为“授权收租市场”。没有一家企业选择全面退出中国市场，但也没有一家继续沿用五年前的模式运营在华业务。

　　三家企业的共同动作，是拆除直接面向本地消费者开展零售的“前台”。全球总部已经难以依靠原有成本结构，在中国市场维持一次性买卖式的经营模型。拆完之后，三家各自按全球分工，将中国市场重构为三种截然不同的角色定位。从「家居新范式」的视角看，三家企业拆的都是同一件东西——旧周期里“车位逻辑”下的直营零售前台。

　　市场空缺：给中国品牌的更多机会

　　这轮调整释放出一个值得行业留意的信号，2027年前后，外资大家居企业腾出的空间，不只是货架，更是各类“确定性”供给位。

　　宜家收缩大店，社区小店承接的是碎片化、局部焕新的消费需求;摩恩2027年底停止本地销售，龙头、角阀、软管等安装后市场将出现维修与配件供给缺口;A.O.史密斯完成股权交割之后，原有经销商体系面临重新选择。这些空缺存在共同特征，市场需要的不再只是价格更低的产品，而是能够承接售后、提供场景方案、完成风险兜底的运营商。

　　这三起调整，恰好落在存量周期的分水岭上。2026 Maison Shanghai摩登上海设计周展后，博华发布《家居生活方式趋势研究报告》，深圳家具研究开发院副院长王悦在报告中给出一组冷数据：商品房销售与开工面积年复合下滑约30%，家居消费正从“刚需、成套、集中”迁往“焕新、局部、碎片、生活方式牵引”，旧逻辑已经接不住新需求。

　　「家居新范式」主理人钟冬全把这次切换概括得更狠——从“车位逻辑”到“居所逻辑”：前者一次性买卖、交付即终点;后者陪伴式服务、全生命周期。按这个坐标再看三家外资，它们拆掉的正是“车位逻辑”里的本地零售前台，旧模型不是变差了，是根本不对表了。

　　结语：拆而不退，重构前台

　　2026年这轮外资业务调整，本质不是“撤离”，而是先拆后建——拆掉旧周期里重资产、大一统、一次性交易的零售“前台”，再按各自全球分工，把中国市场重构为三种角色：品牌授权收租市场、全球供应链生产后台、社区化零售试验场。

　　2027年，市场更稀缺的，大概率不会是复刻版的外资替代产品，而是能够承接售后、场景与兜底服务的本地运营商。旧周期已经落幕，依旧沿用“扩张大店、押注工程渠道、等待新房增量”思路布局的企业，后续将要承担的投入，大多属于旧时代商业逻辑的延续成本。