胖东来凭啥火出圈？永辉门店调改爆火却整体亏，核心基因无法复制

于东来多次强调要“踩刹车、控节奏”，希望将年销售额控制在200亿元之内。为此，企业推出了一系列硬性举措——对精酿啤酒、洗衣液等热门商品实施会员限购，采用实名结账并封禁疑似代购账号，甚至将部分爆款商品转移至线上销售，以缓解线下客流压力。

然而市场的反响却远超预期。距离年底还有近两个月，200亿的销售目标已被突破，实际业绩远超设定上限。这家来自许昌的商超，在零售业整体遇冷的大环境下，竟因“业绩过好”成为舆论焦点。

更值得关注的是，随着胖东来的逆势增长，永辉、步步高、中百等一批传统零售企业纷纷开启“学习模式”，一场名为“胖改”的行业转型浪潮迅速蔓延。

如今一年多过去，这些“学生”的成绩如何？胖东来的模式真能被广泛复制吗？

永辉：高开低走的转型路

以行业龙头永辉为例。2024年5月启动“胖改”后，其郑州信万广场店首日业绩惊人：单日销售额突破188万元，达到日常的13.9倍，客流量超过1.2万人次。

这一开门红曾引发市场高度期待。然而全年财报却显示，其营收为675.74亿元，同比下滑14.07%，归母净利润亏损进一步扩大至14.65亿元。

进入2025年上半年，亏损态势仍未扭转，预计归母净利润亏损2.4亿元。同时，因关闭227家门店所产生的赔偿及资产处置成本，持续侵蚀利润空间。

为何单店能创造奇迹，整体业绩却难以提振？

问题的核心在于“学习”仅停留于表面。永辉在门店改造中借鉴了胖东来的“U”型动线、加宽通道和烘焙区扩容等空间策略，也引进了部分网红商品，但始终未能构建起与之匹配的供应链体系。

胖东来自有品牌贡献约30%营收，依托“基地直采+中央工厂”模式，减少中间环节，毛利率长期稳定在18%–22%。而永辉自有品牌占比偏低，即便在削减约1500家供应商后，采购成本仅下降约15%，仍未形成价格与品质的双重优势。

内部治理同样面临挑战。名创优品入主后，以叶国富为代表的改革小组与原有团队在发展方向上出现分歧，权力更迭导致调改策略难以持续落地。原定2025年完成200家门店改造的计划，陷入“边改边亏”的困境。

步步高：整合资源见成效

相较之下，步步高的“胖改”成效更为显著。2024年实现营收34.31亿元，同比增长11.14%，归母净利润12.12亿元，成功实现扭亏。2025年一季度扣非净利润同比增幅高达488.44%。

不过，这一成绩并不完全源于模式复制，更多得益于“外部帮扶+内部重整”的双轨并行。

在胖东来团队深度介入下，步步高不仅调整了卖场布局，更关键的是重塑了供应链体系：与200余家供应商建立直采合作，压缩2–3个流通环节，并推出自有品牌“BL”，首批上市的鸡蛋、洗衣液等商品迅速走红。目前该品牌已推出70多个SKU，自有商品占比正朝15%迈进。

此外，25亿元战略资金的注入与74家低效门店的关闭，也为转型提供了必要空间。纯粹的“胖改”模式，很难独立支撑如此力度的改革。

“胖改”内核：难以照搬的软实力

步步高与永辉的对比，揭示出“胖改”背后的深层矛盾：胖东来的成功根植于其独特的企业基因，而这恰恰是多数上市企业难以复制的。

于东来敢于将企业大部分利润投入员工福利，基层员工薪资水平显著高于地区同行，并享有充足的带薪假期。这种“员工幸福优先”的理念，与上市公司对股东短期回报的诉求存在天然冲突。

供应链差距更为明显。胖东来与京东物流合作的产业基地已投入使用，依托自有品牌建立起覆盖华北、华东的仓储物流网络。而永辉、步步高等企业短期内难以搭建同等效率的区域供应链。

此外，胖东来在河南本土拥有高达87%的品牌认知度，这是数十年诚信经营积累的社会信任，绝非靠更换商品或调整陈列就能轻易获取。

转型启示：理念重于形式

尽管如此，“胖改”仍为行业带来了积极改变。永辉完成调改的124家门店，目前日均客流稳定在8000至10000人，较之前提升3–5倍；步步高调改门店的生鲜复购率增长27%，坪效提升42%。

这些数据印证了胖东来“以人为中心”运营理念的有效性。关键在于将这一理念与企业自身资源与定位相结合。

正如步步高聚焦湖南核心市场，永辉逐步收缩战线、关闭低效门店，两者都在探索“胖改”与自身基因的融合点。

“胖改”从来不是立竿见影的救命良方，而是一场考验耐力与定力的长期转型。胖东来的真正价值，在于为行业指明了“人—货—场”重构的可能路径，而非提供一成不变的模板。

真正能走出困境的企业，必将是那些既领悟服务本质，又找准自身优势的务实创新者。中国零售业的转型之路仍在延续，而更多的实践与突破，或将在摸索中逐渐浮现。