启元连锁商学创始人刘辛义：签单只是开始，让门店活下来才是本事

招商做得越久，越知道哪些客户根本不该签。

这话从刘辛义嘴里说出来，的确有点反常。做招商的人，天职不就是签客户、拿业绩、帮品牌开店吗？一个招商总监开始劝老板少签客户，旁观者难免怀疑。是不是生意不好做了？

启元连锁商学创始人刘辛义

但他在连锁加盟领域摸爬滚打18年之后，越来越认这件事。他见过品牌从几十家店一路扩张，也见过公司急剧膨胀之后的失控，经历过资金链断裂、项目被拿走、工资被拖欠。2023年前后带队出海，拓展至10个国家、500多家门店。

这份履历足够漂亮。但他在2024年底依然选择创业，创办启元连锁商学。打工时他解决的是一个品牌怎样招到更多加盟商；创业之后，他把注意力挪到了另一个问题上：一个品牌究竟有没有能力，让加盟商真正赚到钱。

一、600元实习底薪开始

刘辛义大学学的是计算机辅助设计与制造，按专业走本有一条清晰的路。他没走，真正改变方向的是实习。他接触房地产连锁业务，看见另一种可能：靠业务能力也能挣到钱。实习底薪600元，主要靠提成，钱不多，却让他头一次感受到劳动和收入可以直接挂钩。那时候他没想过18年后的事，想得很直接：靠本事挣钱，证明自己。

2007年至2011年，他在21世纪不动产做房产招商。2011年前后业务遇冷，他转向餐饮招商。这次转行成了他职业生涯的分水岭：餐饮连锁要同时理解产品、加盟政策、客户心理和运营逻辑。

很多人转行怕的就是积累归零。他的经历说明行业可以换，谈判、客户判断这些能力未必归零，要重新学的是新行业的经营逻辑。他后来自己摸出的路径是：先把业务做透，再把业务变成流程，让流程能被团队复制下去。

二、一支队伍能打仗

转入餐饮招商后，他开始带团队。问题变了。从自己怎样谈下客户，换成了怎样让团队持续拿到结果。

2013年，他参与大力杯面项目。根据采访资料，项目初期团队8人，客单价8800元，月度回款从24万元起步，次月40万元，再下一个月60万元，单月峰值83万元。数字之外，更要紧的是流程。他开始建一套能反复用的招商打法。客户怎么分层，新人怎么培训，谈判怎么推进，每轮沟通后怎么复盘，都要有章法。他配合团队在一天内对接31波客户共51人次。这种高密度沟通，没有分工、谈判节奏和筛选机制，很容易忙一整天什么也没留下。

以上均为刘辛义在过往任职项目的个人招商复盘数据，不代表任何餐饮品牌加盟可实现同等招商成果。门店经营结果受选址、客流、运营能力多重因素影响，不存在保底收益，不构成任何加盟投资参考。

自己签单，拼的是能力和状态；带队伍持续拿结果，拼的就是另一套东西了。很多老板自己谈客户是把好手，带销售团队就未必顺。把一家店经营好是一回事，把它复制到100家是另一回事。企业走到一定阶段，真正顶用的是一套离了谁都能转的系统。能人只能顶一时。

三、低谷里的补课

刘辛义做过副总经理，也经历过并不体面的离开。见过公司规模急剧膨胀之后的组织变形，经历过资金链断裂。在某个餐饮连锁项目中，他独立完成整合与策划方案，项目后来被其他集团接手，落地方案仍沿用原有思路，此后又因工资拖欠离开。他的成长，大半发生在没按计划收场的日子里。方案做得再好，也可能受公司资金、决策机制和组织能力的限制，业务能力并不能解决所有问题。

他回去恶补运营课，自学外卖运营，边管理公司边参与门店工作，单月单店做到过近2万单。这段经历很关键。招商的前端是让客户愿意加盟，经营的后端是让门店活下来。只懂前端不懂后端，招商就容易变成只看签约、不问经营结果的交易。

四、出海的冷思考

2022年前后，刘辛义任职冰雪时光全国招商总，发现国内线下消费承压，他就把目光转向海外。根据采访资料，2023年他独立开拓的海外市场覆盖10个国家，涉及印尼、马来西亚、柬埔寨、越南、缅甸、新加坡等，拓展门店超过500家。

这段经历说出去像增长故事，真做起来是另一回事。市场换了，经验未必照搬得动：当地口味、品牌表达、供应链条件、人员组织，都可能影响门店落地。他在海外遇到装修周期偏长的问题，后来把国内的物料批量运过去，提高开店效率。国内正常的宣传语，直译过去可能让当地消费者理解完全走样。

连锁扩张不是把方案复制粘贴到另一个地方：开一家店考验经营能力，开十家店考验管理能力，走向不同国家，考验的是标准化体系和本地适应能力。数字撑得起来，靠的是门店背后那套系统；门店数量，只是它跑出来的结果。

五、从招商到选商

2023年青岛展会，根据采访资料，他带约70人团队参与现场运营，两天半签下59家。2024年北京特许加盟展，兰熊鲜奶现场签约50家，获取1014条有效客户信息。以上均为展会阶段签约意向，不等于全部落地开店。外人看展会，觉得就是摆个展位、收收名片。真干起来，接待、动线、谈判分工、后续跟进，哪个环节掉了都影响结果。

但他现在更强调另一件事。有些客户，不应该签。他会主动排除借钱创业、缺乏经验、无法自主看店的申请者，客户签约只说明交易刚开了个头。加盟商没有足够的资金储备和风险承受能力，签约时再痛快，开店之后也可能陷入困难。品牌短期多收一笔加盟费，未必补得回门店失败带来的口碑损失。

他把这种变化概括为从“招商”转向“选商”。这背后是两种经营逻辑：一种把招商当销售，客户签约任务完成；另一种把招商看成连锁经营的起点，客户合不合适、门店能不能盈利、品牌有没有能力持续支持，都要纳入判断。他给想做到千店规模的品牌提过一个直接建议：先把单店盈利模型做扎实，产品制作标准化，离商业模式成熟还差着几层；门店开得出去，离持续赚钱也还差着几层。

六、当自己的老板

2024年底，刘辛义创办启元连锁商学，真正推他一把的，是行业里的人才断层。不少中小品牌缺少方法论，招商与运营脱节，对扩张的理解停留在门店数量上。过去他服务一个品牌，创业后想把经验分享给更多品牌方、职业经理人和加盟商。

启元采用“培训+游学”的方式，既讲连锁经营方法，也组织学员实地走访成熟品牌。课堂能理解选址模型和招商流程，走进一家真实门店，看它怎样接待顾客、控制成本，才更容易理解方法怎么落地。

从打工到当老板，更大的变化在别处。老板定目标他完成的日子结束了，方向要自己判断，后果要自己扛。他希望别人以后叫他“老刘”或者“班主任”，不再只是把他当招商总监，这背后是角色的重新定位：从项目执行者，转向连锁行业经验的分享者和连接者。

七、他真正担心什么

采访中，刘辛义反复提到一个词：初心。他见过品牌在发展里渐渐偏航，也见过企业在短期利益前放宽加盟标准，让经营一步步陷入困境。连锁行业有个天然诱惑：店越多，故事越好讲。但扩张越快，对供应链、培训、督导、运营支持的要求越高，组织能力跟不上，规模就会从优势变成负担。

回头看，从600元底薪到带招商团队、拓展海外、再到创办启元连锁商学，贯穿其中的并非一条设计好的路线。更多是遇到问题补能力，发现局限重新学习。他也曾因收入增长心态浮动，一度同时忙于餐饮招商和副业婚庆业务，这些经历提醒他，真正的积累需要时间。

人很难持续赚到超出自己认知和能力边界的钱。短期业绩证明的是执行能力；长期经营能力，要靠时间另算一笔账。创业之后，他要面对的功课变了。把过去积累的经验，变成别人也能用的方法。

招商究竟是为了签下更多客户，还是为了让更多门店真正活下来？他的选择已经很明确。对连锁行业来说，开出一家店是起点；让它活下来、把这套能力可靠地复制下去，是连锁经营真正的考题。

文/犇势商业观察　 受访/刘辛义（启元连锁商学 创始人）　 整理/远图学长

【免责声明】本文为犇势商业观察人物访谈整理，仅为连锁招商行业观点交流，不构成任何加盟、创业投资决策建议。文中人物经历、业绩、门店数据均来自受访者本人口述与采访资料，未经第三方独立审计，数据口径、统计周期请以企业官方披露为准；文中提及各品牌仅作为人物职业履历案例，无褒贬倾向。文中配图均由受访者提供，如有版权争议，请联系作者及时删除。

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