面对中国市场的深刻变化，TOTO采取了果断的战略调整。通过关停北京、上海的卫生陶瓷工厂，将重心从新房市场转向存量房翻新，TOTO不仅优化了产能，更计划在2026年度实现盈利。这篇访谈深入剖析了其背后的决策逻辑与未来规划。
智能速览
TOTO关停北京与上海两家卫生陶瓷工厂，以优化过剩产能。
中国业务重心正从新房配套转向存量房翻新市场。
通过业务调整，TOTO预计2026年度中国业务将实现盈利。
美国新工厂将全面推行自动化生产高附加值连体马桶。
卫洗丽产品在美本地化生产的最终决策将于2030年前做出。
精华内容
这场深刻的战略变革，背后是TOTO对全球市场的重新审视。从中国的果断收缩到美国的积极扩张，再到日本本土的技术革新，每一步都透露出清晰的商业逻辑。
中国业务重整
TOTO在中国市场进行了一次痛苦的“瘦身”。公司关停了位于北京和上海的两家卫生陶瓷工厂，这导致共计裁撤1000名员工。社长田村信也坦言，与共事近30年的同事分别让他非常难受，但这是为了让公司重振旗鼓的必要之举。
通过这次对过剩产能的全面梳理，TOTO在中国的战略重心发生了根本性转变。公司正加速从依赖新房配套市场，转向北京、上海等大都市圈的存量房翻新市场。尽管销售额预计将保持稳定，但业务质量和利润率已得到显著改善。
盈利路径清晰
这一系列调整的核心目标是明确的：在2026年度实现中国业务盈利。TOTO对此充满信心，认为已“绝对不成问题”。
实现盈利的关键在于提升单笔交易的利润。在展厅的商务洽谈中，TOTO通过推出入门级产品吸引客户，再成功引导其升级选购价格更高、利润更丰厚的高端机型。这种“引流+升级”的策略，正在帮助公司在销售额持平的情况下，有效改善盈利能力。
全球差异化布局
除了中国的业务重整，TOTO在全球市场也采取了差异化的战略。在日本本土，公司致力于技术创新，在作为母工厂的小仓第一工厂推进氢气与天然气混合燃烧技术，以减少卫生陶瓷烧制环节的二氧化碳排放。
而在美国，TOTO约30年来首次新建卫生陶瓷工厂，以应对当地市场需求和潜在的关税风险。面对高昂的人力成本，该工厂将全面推行自动化生产，专注于制造美国市场特有的连体式马桶等高附加值产品，以此确保盈利。
卫洗丽的未来
关于明星产品卫洗丽的本地化生产问题，TOTO则采取了更为审慎的态度。目前，卫洗丽产品主要从泰国和马来西亚出口至美国市场。
公司计划在2030年前，就是否在美国进行本地化生产做出最终判断。决策将综合考量关税政策变化、零部件供应链的稳定性以及在哪个阶段（零部件或半成品）出口更具经济效益等多个复杂因素。
TOTO的案例生动展示了跨国企业在复杂经济环境下的生存智慧。从中国的“断臂求生”到全球市场的精妙布局，每一步都围绕着盈利与可持续发展。未来，在存量市场竞争和全球供应链重构的背景下，企业如何找到新的增长曲线，或许是每个管理者都需要思考的问题。
