《华为成长之路》：从华为的33年成长历程中，我总结了4点关键要素

创作立场声明：我在本文中评测的这本书，来自出版社送测。体验之后感受颇多，第一时间发出来和大家分享，欢迎理性观点交流碰撞。

“2020年11月17日，多家企业在深圳特区报发布联合声明称，深圳市智信新信息技术有限公司已与华为签署收购协议，完成对荣耀品牌及相关业务的全面收购。出售后，华为不再持有荣耀公司任何股份。

此外声明还表示，此次收购是荣耀相关产业链发起的一次自救和市场化投资，能最大化保障消费者、渠道、供应商、合作伙伴、员工的利益。”

当时的我看完这则新闻非常好奇，为什么出售反而是一次自救行为呢？

看完《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》，回过头再看来这一举动完全符合华为的一贯准则。因为对华为来说“活下去，是华为的最低纲领，也是最高纲领。”这一举措也是为了让华为和荣耀都能更好的活下去。

华为成长之路

《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》的作者是邓斌，93学社成员，书享界创始人兼CEO。在华为任职11年，华为原中国区规划咨询总监，华友会华为管理研究院执行院长。著有《华为管理之道》《华为成长之路》《秒懂力》等作品。

影响华为的22个关键事件

《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》这本书从1987年华为成立，到2020年华为成为Cloud&AI BG（云计算与人工智能业务集团），33年的发展历史中经历的22个关键事件，分为4个生命周期：产品定位期、市场复制期、管理规范期、生态联动期，让读者看到一家企业成长路上经历的风风雨雨，也从中学习到每个阶段的核心致胜要素，进而学以致用。

因为《华为成长之路》这本书，我关注了华为近期的新闻，知道了华为的成长史和企业文化，华为的成长不仅仅是创始人任正非的努力，还有在每一个关键节点的决策，加上这个时代，造就了这个企业的发展。那么我们可以从华为学习到什么呢？在华为的发展过程中，我发现这四点一直贯穿其中：

1、聚焦一个领域，在这个领域拓展

在《华为成长之路》中，任正非将自己进入通信行业归于幼稚，称自己什么都不懂，也什么都不会，将华为的成功归功于华为人，而自己就懂一桶浆糊……这些体现了他的谦虚。

但是我们大家千万不要被他的谦虚骗了。任正非在创业之前，已经是一个非常优秀的科技人才。

《华为成长之路》中说“任正非在部队当兵期间，因在工程技术方面的杰出贡献，受邀出席了1978年的全国科技大会。”1978年是一个非常有历史意义的年份，这一年恢复第一次高考，这一年改革开放，同时这一年的科技大会也非常重要，这次的科技大会被称为“科学的春天”，具有划时代的意义。能被这次科技大会邀请参加，这证明了任正非本人是一个非常优秀的科技人才。

无论是任正非本人还是华为公司，专注点都在高科技。任正非本人是科技人才，华为公司的发展也是聚焦在科技上。

企业在每一个阶段专注的具体内容是不一样的，但一定要在某个阶段注重纵向发展，纵向专注也是企业战略的核心。这句话不仅仅适用于企业管理，也适用于个人发展。在一个领域精通，远比在数个领域稀松重要的多。

2、重视人才，在有凤的地方筑巢

在产品定位期，任正非就开始了对人才的重视。1992年，任正非得知邮电部要在西安举办程控交换机培训班，任正非就派出了华为骨干去学习，同时还有一项工作就是挖人。此外华为还鼓励华为员工邀请自己的同学、朋友加入华为。对于肯跳槽的精英，华为不仅会报销面试的往返机票，并会给予“签字费”, “安家费“等。

华为认为，1%的人才是很难通过“培养”得来的，只能通过“发现”。为了广纳人才，华为从1995年开始就在国内理工科院校集中的城市均设立研究所。甚至华为愿意为了一位顶尖的科学家，在他的家乡建立一个研究所。比如隆巴迪先生，全球著名的微波研究专家，为了他，华为将微波研究中心设在他的家乡意大利米兰，此外还有克里纳先生。华为这么做的目的就是为了让科学家专心搞研究，发挥最大价值，实现双方的共赢。

为了留住人才，华为也给予了优秀人才高额报酬。在产品定位期，任正非通过描绘愿景留住人才。而今天的华为成了中国高科技行业的带头羊。2019年，华为应届博士才有“年薪制”，最高年薪200万元。这一措施无意让更多的优秀人才愿意到华为。

3、根据公司的发展，不断的变革公司的管理方式

在产品定位期的华为，一直在摸索期，没有在管理上进行规范化。这一时期的华为目标是做成，这一时期的华为的发展取决于创始人任正非的决策。生存是华为的最低纲领，在这一时期得到了全面的体现。

市场复制期的华为，采用了“农村包围城市”的发展路径，“狼性文化“是这一时期华为的标签，华为得到了快速的发展。为了便于复制，华为从定位期的”一言堂“文化转向团队文化。

1996年1月华为市场部大辞职事件，华为开启了企业管理者能上能下的先驱，为华为这一时期的发展奠定了一个基础。对人才的需求也从了定位期的全能型人才到领域专家，对于人才的管理也转变为以结果为导向的评价机制。1998年华为引入任职资格认证体系试点，也是为了培养出适合华为发展的员工。

管理规范期的华为开始拜师IBM，启动了华为的管理变革之路。华为将管理变革中反复踩过的坑，总结为“7个反对”：

（1）坚决反对完美主义

（2）坚决反对繁琐哲学

（3）坚决反对盲目创新

（4）坚决反对没有全局效益提升的局部优化

（5）坚决反对没有全局观的干部主导变革

（6）坚决反对没有业务实践经验的人参加变革

（7）坚决反对没有充分论证的流程进行试用

这7个反对给华为指出了具体的变革方向，让华为人少走了很多坑。管理不是一朝一夕的事情，华为在30多年的发展中，一直在不断的调整自己的管理。

进入生态联动期的华为，挺过了华为的冬天（差点把华为卖了）的任正非开始思考，如果公司只是单纯的依赖一个人的决策一旦出现决策错误就会造成严重的后果，不利于公司的发展。华为开始从2011年启动轮岗CEO制度，2018年华为废除轮值CEO制，开启轮值董事长制度。

在每一个时期，华为的管理方式都是不一样的。华为的成长是与时俱进的，“变”这个字贯穿华为的每一个时期。

4、居安思危，有备胎精神

危机意识，不仅仅体现在海思芯片上。自华为成立以来，就非常注重高科技人才的培养，2012实验室的成立，不断的学习优秀的管理方式……这些让华为人在任正非的带领下，成为中国高科技企业的代表。

今天的华为无疑是一家伟大的企业，创始人任正非凭借优秀的个人能力、不断学习优秀的管理方式、顺应时代的发展，造就了华为。任正非一直强调，成就华为的不是人才，而是对人才的管理造就了华为。

在我看来，这一切都离不开任正非前瞻性的眼光，方向对了，努力才有结果。

《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》这本书将华为每一个阶段的重要决策都结合当时的时代背景加以解释说明，作者邓斌也强调“没有成功的企业，只有时代的企业。在企业成长的4大阶段，只有融入时代的要素，我们才能走的更远。”这个观点不仅仅适用于企业，也适用于个人发展。这本书不仅仅是写给企业的管理书，同时也能给职场迷茫的小伙伴指出一条成长之路。