立项会开得很顺。
外采预算不高，方案也讲得通，老板点头，项目就算过了。会后有人问了一句：这三个月，30 个人每人投三分之一精力，人力成本算过吗？会议室安静了几秒，没人接话。
有人按深圳微型企业的薪资中位数算过：月薪 8000 元。按这个数算，30 个人，每人三分之一精力，做三个月，光工资就是 24 万。这还没算社保、公积金和管理分摊，也没算延期。项目每拖一个月，账上再多 8 万。PM洞察
这笔钱不在采购单里，所以立项时没人看见。
很多团队算项目成本，只算外采、设备和外包。内部人力被当成“反正人已经在公司里了”，不花白不花。可人不是免费的，项目一启动，工资就按天在烧。
做项目时，最容易只盯着外采预算，忽略内部人力其实很贵。PM洞察数据治理实践笔记
等到进度落后，大家才开始加人、加班、加预算，账单反而更大。
PMO 通常在这时候出现。
周报要交，进度要追，风险要报。可 PMO 手里没有资源账，也没有叫停项目的权力，只能一遍遍问“什么时候能上线”。催得再勤，也改变不了立项时就已经埋下的成本。
这也是很多 PMO 越做越像项目助理的原因。帮项目经理写周报、替开会、顺手排计划，看起来是在协作，实际上是把立场做没了。企业管理干货分享
一位做了 8 年流程的 PMO 说，优化通知下来那天，他发现流程是自己唯一的产出。这句话扎心，但不假。小红书
问题不只在 PMO。
不少项目本身就是领导发起的。立项评估如果没有管理层的授权，就只是走流程。PMO 能算清人力账，却不一定敢在立项会上说“这个项目不值得做”。说了，可能得罪人；不说，后面延期了，锅还是 PMO 的。PM洞察
所以，真正有用的立项评估，不是把表格填得更漂亮，而是把三件事摆到桌面上。
先把人力折成钱。不是只算工资，而是按“人数 × 投入比例 × 周期 × 全成本月薪”算。全成本月薪包括社保、公积金、管理分摊。
用中位数比用平均数更接近大多数团队的真实情况。算完再看：这个数字，老板是否愿意在项目开始前就签字？
再算机会成本。同样这 30 个人，三个月不干这个项目，还能干什么？
如果另一个项目的回报更高、更确定，那当前项目的真实成本就不止 24 万，还包括被放弃的那个机会。很多项目不是“值不值得做”，而是“值不值得现在做”。
最后，提前写停止条件。项目开始前就约定：六周后如果关键假设没验证，就停；如果测试窗口排不上，就缩范围；如果客户不愿意为这个功能付费，就退回验证阶段。
暂停不是给项目判死刑，而是说明在当前资源和证据下，别的事更值得先做。把“叫停”变成事先约定，PMO 就不用在会上跟人吵架。华智思哲
项目一多，优先级就不是排一张表那么简单。真正要决定的是：哪些项目占用稀缺资源，哪些只做小规模验证，哪些暂缓，以及因此放弃什么。华智思哲
三个项目同时抢一组测试人员，一个快验证完，一个还在改方案，一个连需求都没确认。让三个一起挤进测试窗口，不如先完成一个、验证一个、暂缓一个。
如果每个项目都被标成重点，等于没有重点。冲突最后都会落到一线工程师身上，由他们在不断切换任务中替管理层作取舍。华智思哲
PMI 2025 年的《Step Up》报告说，13% 的项目彻底失败，37% 部分失败，加起来接近一半算不上成功。这些失败里，有多少是在立项时就已经注定，只是没人愿意算那笔账？企业管理干货分享
PMO 的价值，不是让所有项目都看起来在推进。是在项目滑向失败之前拦住它，或者在资源不够的时候把它砍掉。一个不该开始的项目，才是公司最贵的项目。企业管理干货分享
下次立项会，别只问“什么时候能上线”。先问一句：这 30 个人，三个月不干这个，还能干什么？
