对话野人先生创始人：慢即是快，为“千店”准备了13年

作者：瀚星

来源：雪豹财经社（ID：xuebaocaijingshe）

封面图来源：野人先生

野人先生的总部，藏身于北京市丰台区一栋老旧的办公楼里。简单甚至略显简陋的装修，很难将它与售价30元的中高端意式冰淇淋Gelato联系在一起。

公司最大的一间会议室也是创始人崔渐为的办公室，他与另外两位联合创始人平日里围坐在一张1平方米左右的桌子上办公。

会议室的另一端是一张长桌，墙上挂着一幅巨大的表格，记录着野人先生所有北京自营门店过去一年销售额的走势，绝大部分数字都是两到三位数的同比增幅，它们被划分成了“特野、一野、二野……”

“运营门店就像打仗一样。”崔渐为说。

这张表格已经很久没有更新了，随着门店数的快速增长，为了更好管理开店和管店，野人先生切换了新的系统，用飞书把管理搬到了线上。

2024年，野人先生打响了增长战役，一年内开了300多家店，今年前8个月又开出了600多家店。崔渐为透露，到9月底，已开出门店将会超过1000家。

与之形成鲜明对比的是，这家诞生于2011年的公司在成立的前13年里只开了100家店，甚至在开店之前还先做了牧场。

图片来源：小红书

9月中旬的一个下午，雪豹财经社等受邀来到野人先生总部，与创始人崔渐为聊了聊这家公司的成长故事。

用13年时间从0做到百店，再用不到两年冲刺千店，对崔渐为而言，这并非战略转变，而是“蓄谋已久”的增长。之所以把开放加盟的时间节点选在2024年，是因为看到了现制冰淇淋爆发的最佳时刻。

“野人先生从一开始就是奔着千店万店去准备的，从创业之初就没想过只是做个小生意。”崔渐为告诉雪豹财经社，他将2024年视作“冰淇淋元年”。

就像喜茶在2012年开出第一家店，开启新茶饮时代，野人先生试图在2024开启一个“手工现制冰淇淋连锁店”的新时代。

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前端喜茶，后端蜜雪冰城

在成立的前13年，野人先生主要做了两件事：供应链和单店模型。

创立野人先生前，崔渐为就职于一家意大利基金公司，在工作中结识了意大利冰淇淋大师Angelo Belgrano。Angelo不仅在意大利当地经营着自己的冰淇淋店，也为全球各地提供冰淇淋的专业咨询。

受Angelo的影响，崔渐为开始对传统意式冰淇淋产生浓厚的兴趣。

人们常说的冰淇淋（Ice Cream），是传统冰淇淋工艺传入美国后工业化的产物，通常用来指代美式冰淇淋。Gelato则讲究用纯天然的牛奶、水果、坚果等原料，通过低速搅拌形成更加绵密的口感。

2011年，崔渐为辞去工作，拿出所有积蓄开始筹备创业，打算将Gelato带到中国，第一站选在了北京。

在开冰淇淋店之前，他先做了一件事：养牛。“要做出我心目中最好的冰淇淋，就必须从养牛开始。”崔渐为告诉雪豹财经社。

对养牛一窍不通的崔渐为花两年时间，说服一位中国农业大学的养牛专家加入公司，来解决供应链源头的问题。

生牛奶必须在短时间内进行巴氏杀菌处理，于是野人先生建立了自己的牛奶杀菌工厂，确保自家牧场产出的牛奶在2个小时之内进行杀菌处理，从而安全地配送到每一家门店。

设备是另一个难题。早年间，野人先生门店使用的意大利进口手工冰淇淋设备，一整套成本约50万元，很难做到大规模开店。崔渐为阅读了大量文献，做了全套设备的国产化研究，“现在我们的冰淇淋设备的成本已经降到五六万元，是最开始的十分之一”。

图片来源：小红书

创业伊始，野人先生就把供应链做得很深。崔渐为从创业之初就没想过只做一个地方性的小众品牌，他的目标是全国化、连锁化甚至全球化的品牌。他早就笃定一个趋势：有人的地方就会吃冰淇淋，而冰淇淋的消费只和经济发展正相关，和气候、温度、饮食习惯并没有直接关系。

野人先生要做的，就是在机会来临前做好准备，包括完整的供应链体系和单店盈利模型。

野人先生用13年时间逐渐形成了一套相对成熟的单店模型，内部称之为“1357”：选址在购物中心一层的喜茶、霸王茶姬等茶饮品牌隔壁、3小时原料配送圈、面积50平方米左右、7000元坪效。

崔渐为告诉雪豹财经社，野人先生的商业模式就是“前端喜茶，后端蜜雪冰城”。“前端讲调性、讲用户体验，后端做扎实的供应链建设。餐饮企业殊途同归，品牌加供应链就是壁垒。”

2

接棒新茶饮的最好时机

2024年，野人先生开始快速扩张、进入消费者视野时，很多人并没有意识到，这是一家已经成立了13年的公司。在大量品牌迅速蹿红、又在短时间内泯然众人的今天，能存活10年以上的本土消费品牌并不多见。

之所以选择这个时间点，是因为餐饮市场出现了一些微妙的变化。

艾媒咨询数据显示，2024年中国冰淇淋行业市场规模1835亿元，预计到2030年将进一步增长至2334亿元。

在这个近2000亿元的市场中，以伊利、蒙牛、联合利华旗下和路雪等为代表的工业化冰淇淋占据了超1500亿元，但在整个2024年，它们并没有明显增长，甚至有些出现了下滑。

与之相对，线下冰淇淋门店却在疯狂扩张。2024年，DQ开店约500家，波比艾斯开店600多家，野人先生开了400家新店。

消费者的习惯正在潜移默化地转变。

“培养消费者的消费习惯是最难的，需要数十年。”在崔渐为看来，线下冰淇淋门店消费习惯的建立，得益于新茶饮的快速发展。

新茶饮狂奔十年，消费者已经习惯了在商场买一杯奶茶或咖啡，边喝边逛，而冰淇淋和茶饮的消费场景高度相似。

图片来源：小红书

“2024年这个时间刚刚好。早一点，消费者的注意力还在茶饮上，去年消费者对茶饮消费热情开始消退。”野人先生决定开放加盟。

凭借“当天现做，拒绝隔夜”的产品定位，以及每克冰淇淋只有哈根达斯二分之一、Venchi三分之一的定价，野人先生在短时间内吸引了大量加盟商，一年多时间从百店扩张到千店。

新茶饮培养了大量成熟的加盟商，野人先生顺势将加盟门槛设定为“3年5店”，即3年加盟经验，且经营过至少5家奶茶店。崔渐为告诉雪豹财经社，截至目前，除个别选址失误的门店外，野人先生几乎做到店铺“0亏损、0闭店”，加盟商的投资回报周期被控制在一年半内。

同时，野人先生对选址有严格要求，即将租金控制在较低水平，比大多数开在商场里的饮品品牌高出5～10个点左右的利润空间。

“我们的底线是，哪怕未来行业红利期结束、销售额下降，野人先生依然是一家值得加盟商投资的门店。”崔渐为希望，所有加盟商都能以10年的时间周期来开店。

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开拓者不一定收割果实

凭借扎实的供应链建设和成熟的单店模型，野人先生迅速做到了千店规模。下一个问题是：如何同时管理好遍布全国的1000多家门店？

为确保门店售卖的都是当天现做的冰淇淋，野人先生从去年开始推广晚上9点后买一送一的活动，目的是尽可能地降低损耗。

图片来源：小红书

但此举有两个难点。其一，很多加盟商不愿意低价处理；其二，不能让冲着优惠来的消费者买不到。这要求有一套严格的监管流程，也要有在短时间内少量制作冰淇淋的能力。

为此，野人先生设立了一套线上线下结合的监督机制，门店每天关门前要在摄像头下展示库存有没有按照规定销毁，举报一次违规行为，奖励1000元。就这样花了半年多时间，才实现了活动的全面推广。

这也让崔渐为第一次意识到，自己不是在运营一家小公司，而是在指挥千军万马。与此同时，创始团队观察到，飞书在头部茶饮品牌中有超高的渗透率，像是霸王茶姬、蜜雪冰城、茶百道等。

从去年开始，野人先生开始用飞书进行门店和公司内部管理。通过飞书的多维表格功能，野人先生实现了开店流程全程的在线管理，从签约到开店每一个环节的任务、责任人、时间节点都清晰可见。

对于加盟商经常问及的装修标准、设备清单等相关问题，飞书的知识问答功能也可以进行实时在线回答，即便是新团队也可以在短时间内上手。

此外，野人先生还在飞书上搭建了“天网”稽查系统，线下的稽核专员可以随时上报问题，系统会自动派单给店长，超时未处理的问题会自动上报。

在使用飞书前，野人先生的员工每周都会将当周的经营数据、参数汇总成各种Excel表格，通常要花四五个小时来处理这些数据。而通过飞书的多维表格，可以大量减少数据处理的重复性工作，提高总部和门店的协同效率。

成长为千店品牌、被置于聚光灯下后，野人先生面临的挑战不仅来自内部管理，外部压力也随之而来。

刚刚过去的8月，是崔渐为创业以来相对煎熬的一个时期，一则野人先生计划上市的传闻让他疲于应付。“我们的规模还太小了，离上市还很远。”

现制冰淇淋行业发展很慢。过去十多年，一直有资本向野人先生递来橄榄枝，但他都拒绝了。他认为，融资、IPO应该是水到渠成的事，但现在还不是时候。

比起融资、扩张，崔渐为认为，野人先生肩负着更大的使命——培养中国人的高品质冰淇淋消费习惯。就像星巴克用了几十年培养了中国人喝咖啡的习惯，喜茶改变了中国人喝粉末冲泡奶茶的习惯。

但他也坦言，现制冰淇淋赛道日渐火热，野人先生也面临愈发激烈的竞争，未来是否会陷入价格战的泥潭还未可知。

“开拓赛道的人不一定是最后收割果实的人，要有一种自觉的责任感：你的每一个策略都可能影响行业发展，过早的价格战对行业是不利的。”

受访当天，崔渐为穿了一件黑色T恤，胸前印着一行字：Pragmatic Romanticism（务实的浪漫主义）。做行业开拓者，是野人先生浪漫主义的一面，但它也准备迎接每一场挑战。

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