当行业陷入价格战，立邦中国却选择‘自己卷自己’。这篇内容揭示了立邦中国CEO钟中林如何带领企业，在营收挑战下，通过构建‘创新+服务’生态、深化本土布局和组织变革，重塑增长引擎，为转型中的传统企业提供了一份破局样本。
智能速览
立邦首次面临营收挑战，主因是过度依赖住宅地产市场。
推出‘魔术漆’新品类，通过标准化施工解决交付痛点。
战略重心转向工业地产与汽车涂料，开辟新增长赛道。
逆势加码中国投资，建立全球最大汽车涂料生产基地。
推动组织架构变革，采用‘前中后台’模式提升协同效率。
精华内容
面对市场寒冬，价格战并非唯一出路。立邦选择了一条更难但更稳固的道路，通过重塑商业模式与组织架构来主动破局。
正视挑战
立邦中国在2025年首次遭遇营收挑战，CEO钟中林坦言，核心在于‘不够居安思危’。公司两大业务板块——建筑涂料（占比超80%）与工业涂料，均面临结构性问题。
建筑涂料中的工程业务（TUB）过去约80%收入依赖住宅地产。随着中国住宅新开工面积从2021年的14.64亿平方米锐减至2024年的5.37亿平方米，降幅达63.3%，立邦业务受到显著冲击。
零售业务（TUC）则过于聚焦一二线城市，对低线城市拓展不力，且产品上过度依赖传统‘乳胶漆’，对市场新需求反应滞后，新品开发缓慢。
服务破局
面对行业价格战，立邦选择差异化路径，提出‘自己卷自己’，战略核心是构建‘创新+服务’双轮驱动模式，从卖产品转向提供解决方案。
典型产品是2022年推出的‘魔术漆’，它解决了艺术漆交付标准化的难题。通过立邦认证的‘魔术师’（涂装工）进行标准化施工，确保了最终效果。为此，立邦累计为行业培养了超过42万名专业人才，并建立了40多个培训基地。
这一服务基因早有体现，2011年推出的‘刷新服务’至今已覆盖全国数万家庭，证明了‘产品+服务’模式的长期价值。
赛道扩张
为摆脱对房地产的单一依赖，立邦正加速布局新赛道。工业地产被看作是新的增长点，预计2026年能达到7亿平方米的新开工规模。立邦的‘辐射致冷涂料’能为万平米厂房单月节省近25%能耗，展现了技术驱动下的商业价值。
同时，工业涂料成为增长亮点，其中汽车涂料前三季度实现同比两位数增长。为此，立邦在中国持续加码投资，全国拥有超70个生产基地和10个研发中心，投资7亿元的天津工厂于2025年投产，成为其全球最大的汽车涂料生产基地。
此外，立邦正系统性下沉至三至六线城市，将‘创新+服务’模式渗透至更广阔的市场。
组织变革
为支撑产品、服务和投资的多元化，立邦启动了深刻的组织架构变革，钟中林比喻为‘衣服不够穿了，必须找到合身的组织形态’。
公司从过去的直线型结构演变为‘前中后台’模式：前台专注销售与客户对接，中台负责产品与技术交付，后台提供赋能支持。这一变革打破了各业务线的壁垒，使前台能灵活调用全品类资源，从而发现更多新业务机会，例如同时为整车厂供应汽车漆和工厂墙面涂料。
该模式已初见成效，工业涂料业务实现两位数增长，建筑涂料利润也同步提升，其背后是以‘成就客户’、‘协同致胜’为核心的企业文化体系作为支撑。
立邦的求变之路，为身处存量竞争市场的企业提供了深刻启示：与其陷入低阶价格战，不如通过创新服务与组织进化构建长期壁垒。这种主动拥抱变革的姿态，或将是穿越周期的关键。
