理想汽车卖的非常好，同样是新能源车，为何它如此优秀？

其实主要是战略定位足够清晰，懂得什么是用户的真正需求！

有很多类似的情况，产品很好，但却难以抵达用户。你会怎么做？让用户愿意付40万左右去买一辆车？毕竟选择还是比较多的。

一方面虽然车企很多，但这个市场还是存在很多空白区域，有巨大的需求，而传统汽车厂商对这些需求视而不见。比如，不要说中大型，一个中型的SUV像汉兰达7座，一直在加价，就证明这个市场一直有，但是没有被满足。7座在中国非常麻烦，因为7座需要一到两年做一次年检，而6座只需要6年一次年检。许多的7座车都只能坐6个人，没有说真正坐7个人的，因为不舒服。但是没什么厂商推出6座版的车。因为这些厂商在国外，它们不知道中国有这样的政策，工程师也不关心中国的政策。所以，表面上供给那么多，其实真正满足需求的非常非常少。许多需求是用户一直想要但是没有人提供的。这是第一个层面，你的产品要为用户的真实需求去打造，而不是打造表面上的需求。

第二个层面，产品技术再好也要告知、传递到用户那里去，这个没有任何的捷径。不是说酒香不怕巷子深。要通过最有效的渠道触达汽车消费者，而且要每天讲，他们有疑问的时候我们要解决他的疑问。我们认为这个传递用户的过程就跟空战一样。任何一个企业对外都有三场战争要打：

第一个是空战，空战针对的是用户的舆论和心智。你不能假设用户了解你，你有义务让他很清楚地了解你，慢慢地熟悉你、认识你，最后选择你而不选择别人，这是一个长期持续的过程。

第二个是服务战，产品技术那么多年研发出来了，怎么交付给用户，我认为这是陆军。要靠线下的零售中心、交付中心、维修中心，还有线上的用户运营体系，通过实实在在的服务获得用户，每获得一个用户我们就有一块土地，跟打仗一样。传统汽车厂商有土地，我们没有土地，而且，用户对我们要求更高，我们要去别人那里抢土地。

第三个是资本环节，相当于海军，给你提供后面持续的供给。这三场仗是我们对外要去打的仗。

理想的战略保证两件事：第一我们在这个领域里能胜出，第二保证我们资源是集中的。比如我们在看整个市场的时候，10万、20万块钱的（市场）我们打不进去，因为当技术变更的时候，新技术成本是略高的，并不具备跟传统技术打价格战的能力。我们的定位跟苹果早期对智能手机的定位相似。在三五十万这个价格区间，成本足以让我们把车做得更好。

另外，作为新品牌我们不能进入负增长的市场。我做泡泡网的时候之所以没有成功，很大原因是那个市场当时已经进入负增长，负增长怎么努力都没有用。后来汽车之家进入的是超级高速增长的市场。汽车市场今天也是，30万以下市场都在负增长。95后买车的动力越来越低。因为买车对他不公平，在一二线城市拿不到号牌，家里没有停车位，到了公司论资排辈把停车位分光了，养车成本也越来越高。网约车对他们是公平的，所以越来越多人不去买车。但是组成家庭以后仍然需要买车。所以30—50万的市场长期高速增长，因为家庭用户会持续购买汽车。你不可能叫一个网约车接孩子、周末出去玩儿。家庭出行购买一辆车在全世界都持续增长，30—50万之间的市场，尽管当前经济不好，还是在持续增长，因为这个需求不可替代。

这是我们综合分析的，第一根据战略，第二看进入哪个市场：我们作为一个新企业在技术转型时有机会，然后看哪个市场是高速增长的，在这个市场能不能赢，这是我们核心分析的。

再之后是选择产品线。我们的产品线就两款车，我们并不认为家庭用户需要更多复杂的车。很多人说车以后都要个性化、多样化，其实不可能。因为中国的道路资源、号牌资源、停车位资源在全世界少之又少。你会发现跑车卖得越来越少，每个厂商引进的旅行车销量都极差无比，大家希望一个车扮演更多的角色和功能，我们认为两款车就能够满足主流家庭价位的需求。