买豆腐先看两件事：品牌名清不清楚，包装好不好撕

在写豆腐行业的文章，几乎都会提一句中国人做豆腐已经几千年。

但有个问题一直没人认真问。中国人均豆腐消费量在全球排得进前列，可是翻开电商平台搜“豆腐”，能一眼看清品牌名的却不多。其中被记住的，主要是韩国的圃美多（Pulmuone）。

这家公司确实做成了：据公开报道，圃美多是全球豆腐品牌里营收规模居首的一家。2024年集团合并营收3.2137万亿韩元，约合人民币169亿元；营业利润918亿韩元，两项都是历史新高。

故事的另一半，很少有人讲。

同样是这家公司，2008年就通过合资进入中国；据韩国媒体Newstop Korea报道，圃美多中国2024年营收约4.7亿元人民币。而中国生鲜豆腐市场的规模，公开报道口径是超过600亿元。

六百亿的盘子，全球头部玩家拿到不到百分之一。

这个落差才是真正值得拆的东西，它指向的结论跟“中国豆腐企业不会做品牌”正好相反。

01 先说中国豆腐现在的真实位置

有几组数字放在一起看，比单看任何一组都有意思。

据年报，祖名股份2024年实现营收16.64亿元，同比增长12.58%；同期归母净利润亏损2513.61万元，同比下降162.12%，这是该公司2021年1月在深交所上市以来的首次年度亏损。

2025年也没有好转：半年报显示，营收9.21亿元，同比增长21.62%，净亏损909.4万元，比上一年同期的756.87万元还多了一些。

收入在涨，利润在亏。这个组合放在别的行业叫“增收不增利”，放在豆腐行业有它自己的解释。

公司在年报里给的解释是产能布局。扬州、河北生产基地相继建成投产，产能爬坡释放的那段时间，折旧、能耗、人员工资等成本同步增加；贵州、山西生产基地还在改造，几项叠在一起，把当期净利润拖进了亏损。

另一组数字来自清美食品：据其2022年度企业社会责任报告，当年销售额43.39亿元。不过清美做的不只是豆腐，豆腐只是它业务里的一部分。

把这几组数字叠起来看：600亿元的市场，国内营收规模居首的A股豆制品公司是16.64亿元，占不到3%，而且它还在亏钱。

所以中国豆腐的问题，先别急着归到“品牌意识”上。收入规模居首的公司正在主动花钱建产能，这说明行业里有人愿意做大规模，缺的是这份意愿背后的承受力。

祖名这份亏损，性质上更像重资产前置的账单，跟经营能力关系不大。

02 一个反证：圃美多在中国，也只做到了4.7亿

一个带着全球品牌、冷链体系和完整产品矩阵的公司，在中国做了十六年，营收4.7亿元。这个数字值得多看两眼。

圃美多2008年通过合资进入中国，2022年北京第二工厂建成后，它在中国的豆腐年产能扩至6000万块；公司口径显示，2024年中国市场同比增长9%，并且实现了盈利。

增长和盈利都有了，规模还是这个量级。那么“把品牌名写在脸上”“把用途说人话”这类动作，在中国会遇到什么？

答案是：它们都是对的，但都不解决市场结构的问题。

中国豆腐的流通结构大致分四块。

菜市场散装售卖，交易靠的是摊主和当天现制，品牌名写多大都不影响成交。餐饮B端采购，客户看的是价格、稳定性和供货能力，不看包装盒。社区现制豆制品店，卖的是“现做”这件事本身，品牌在这里也不是决定因素。

真正需要品牌来降低选择成本的，是冷柜型渠道，也就是大卖场、连锁便利店和生鲜电商。

品牌能发挥作用的地方，只是这四块里的一块，而它在中国豆腐消费总量里的占比，明显小于前两块。

问题到这儿就清楚了。中国豆腐的品牌化率低，主因不在企业想不到，在渠道结构还没给品牌留出足够的位置。

那为什么值得拿圃美多的产品包装当样本？因为它显眼的战场，恰好是冷柜。

03 圃美多的地基在冷链，不在包装

把圃美多拆开，会发现它被反复讨论的那些动作，其实排在整条链的末端。

往前看。1993年，圃美多建了韩国食品行业首家专业冷链物流中心，它的标准比韩国当时的法定要求还高：冷藏产品全程2℃恒温，冷冻产品零下20℃，三小时送达全国任何地点。2011年，它又在忠清北道建了韩国规模居首的低温自动化物流中心。

再往前看美国的动作：圃美多在马萨诸塞州Ayer的工厂，一天能生产40万磅豆腐，约合210万份。据公司2026年2月发布的信息，该厂生产线扩建计划在2026年一季度完成，投入5500万美元，新增近65000平方英尺生产空间。

这些投入，消费者看不见。

但顺序是这样的：先有冷链，豆腐才能从工厂走出方圆几十公里。走出去了，才有资格谈货架，品牌名写在哪里、写多大也才开始有意义。

反过来也成立：冷链不通，品牌名写得再醒目，也只是那个圈里的头名。

一块豆腐在冰箱里能待几天，是它能不能出现在更多货架上的前提。这件事不性感，但它排在前头。

04 那个称号，需要拆开来看

圃美多的市场地位有两个说法，都值得逐条看。

先看韩国本土：据Nielsen RI Data数据，2024年圃美多在韩国豆腐市场的份额是36.6%，连续40年位居该市场首位。公司的历史峰值接近50%，现在回落到36.6%。在100%国产大豆的高端豆腐这一块，它的份额约60%。

份额为什么回落？公开报道提到，背景是希杰集团（CJ）在韩国本土的进攻。

再看美国：第三方口径称，圃美多旗下Nasoya约占美国豆腐市场67%到75%的份额，其中75%是2020年官方年报里的数字。公司2026年2月称，2026年是它连续第11年位居美国豆腐市场首位。

但这份份额是怎么来的，需要说清楚。

2016年，圃美多以约5000万美元收购了Vitasoy USA旗下的豆腐业务，包括Nasoya和Azumaya两个品牌。据韩国媒体报道，收购之前，Vitasoy USA本身就占着美国豆腐市场约六成的份额。

所以“从零做到七成”是一种误读：真实路径是先买下已经存在的六成，再往上补到七成。

买下来也不等于立刻赚钱。圃美多1991年进入美国，直到2020年第二季度才实现首次单季度盈利，销售额5390万美元，利润60万美元。中间隔着29年。

真正的增长出现在最近几年。据公司2026年2月19日发布的信息，2025年美国市场豆腐销售额2242亿韩元，约合1.576亿美元，同比增长12.2%，创历史新高。产品已进入约15000家零售门店，包括沃尔玛、Target、Publix和Kroger。

把这几条并排看，那个称号的构成就清楚了。一个份额在回落的本土市场，加一个靠收购拿到份额、又花了好几年才打平的海外市场。它是资本、时间和耐心的产物，跟单点产品力的关系不大。

这类公司的资料翻多了，会生出一种感觉：真正难被抄走的东西，往往长得都不像产品。

正在做规模前置的中国企业，可能更该看这一段。要学的重点在于能不能等这么久，怎么把豆腐卖贵反倒是后面的事。

05 品类定义权是终点，不是起点

圃美多值得记的一步，是它让豆腐换了对手。

高蛋白豆腐这条线，据公司口径，销售额从2021年的156亿韩元涨到2025年的415亿韩元，接近三倍。产品每85克含14克蛋白质，蛋白质含量是标准产品的1.8倍，采用真空包装不带水，买回家可以直接下锅煎或者进空气炸锅。

在日本，它2014年收购了旭食品（Asahico），随后推出Tofu Bar，把豆腐做成了像能量棒一样随手可取的零食；公开报道称这款产品三年半累计卖出超过7000万根，日均8万根。

这些动作有一个共同效果，豆腐的竞争对手换了：原来是其他豆腐厂，现在是零食、蛋白棒、面食和健身食品。

不过这一步有个前提，容易被跳过去。

能重新定义品类，是因为消费者先记住了这个品牌；名字没被记住的时候，定义出来的新品类往往被渠道接走，品牌留不住它。零售商可以用自有品牌把任何一个跑通的新品类覆盖掉，这在国内已经是常态。

顺序在这里是死的。先有品牌，再有品类定义权，末了才是全球化。倒过来走，中间那一环会空。

06 老板能拿走什么

把圃美多拆完，有三条可以带走。

先算战场，再谈品牌。如果你的豆制品收入主要来自餐饮B端和菜市场，把品牌名印大不产生收益。想打品牌，先确认自己有没有一条能进入冷柜型渠道的路，没有这条路，包装改十版也没用。

规模前置要提前算好财务承受力。圃美多的冷链建在1993年，进入美国是1991年，首次单季度盈利是2020年。祖名2024年首次年度亏损，处在同一种财务形态里。这类亏损要分清是能力问题还是周期问题，判断错了，该等的时候会停手，该停的时候会加注。

顺序不能倒。品类定义、植物蛋白叙事、全球化，这些都建立在“先有一个被记住的名字”之上。但反过来也要看清：圃美多在中国有品牌、有冷链、有完整产品线，做了十六年才到4.7亿。品牌是钥匙，市场结构是那道门，钥匙对不上锁孔，门照样不开。

回到开头那个落差：六百亿的盘子里，全球头部品牌拿到不到百分之一。

这不丢人，它说明中国豆腐还处在一个品牌很难发挥作用的阶段。菜市场、餐饮后厨和社区现做，撑起了这个品类的大半销量。这三块地方认的是人、价格和当天的新鲜，包装盒上的名字在这里不加分。

什么时候冷柜型渠道的占比上去了，什么时候品牌才真的开始值钱。

在那之前，急着发明一块新豆腐没有太大意义，急着把名字印大也一样。

先把豆腐送得到更远的地方，才有意义。

文/犇势商业观察 作者：远图学长

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