你想知道的关于“中国沃尔玛”—永辉超市的一切

一个人要创造一番事业，可能在他成名之前，自己并不知道会取得多大的成就。

马云本来想创办一家小企业，如今的阿里巴巴已经成为富可敌国的帝国级企业；张近东当年在自己的街头家电商铺里，可能也不会想到自己会成为苏宁云商如此规模企业的创办者。

当年倒腾着卖菜的老张，可能做梦也想不到自己会拥有一家市值达到千亿，备受国际资金和国内巨头青睐的，国内最炙手可热的零售连锁龙头。

永辉超市的前世

张氏兄弟早年的发家史，我觉得不需要赘述。概括起来就是“卖菜卖得好，赶上了农改超”。

本来卖菜的优势在传统商超里不算什么大不了的优势，更别提有护城河了。

传统超市利润最大来源是预包装商品，特点是毛利高、易运输、易贮存、保质期长，大型连锁商超对供应商的议价能力强，沃尔玛这种巨头还可以搞“排位竞价”。

永辉超市在农改超中筚路蓝缕，逐步规模化，但也只是全国众多中小型连锁超市的一员，也不像当年在美国偏居一隅的沃尔玛那样，能提出“天天低价”的著名口号，这时候张轩松可能也想不到自己会成长为全国商超龙头，甚至受到巨头腾讯的青睐，并且要联合永辉入股家乐福中国。

但做事业就是这样，成大事往往需要有好的机遇。在我看来，永辉超市至少赶上了两个机遇。

一是电商崛起对传统商超经营模式的降维攻击。

二是二线城市的快速城镇化。

在电商的冲击下，华润万家、中百超市、步步高、沃尔玛、家乐福等传统商超企业毫无优势。天猫超市、京东超市等网购巨头在预包装领域轻而易举地可以打败传统商超企业，就如同它们打败其他线下商家一样.

电商的崛起使得永辉超市的生鲜供应链优势变成了它逆势扩张的法宝。原因其实很简单，电商对生鲜商品的供应链和物流配送缺乏配套的经验和可执行的路径。简单来说，电商快速发展了这么多年了，老百姓依然不在网上买菜。

正是因为多数商超企业发展的颓势，甚至出现关店潮，也给永辉在线下的扩张腾出了空间。永辉加速发展的动能更加强劲，开店速度也愈发地快。

永辉超市的今生

永辉超市发展的关键一步是走出福建，进入重庆。

重庆真是个神奇的城市。重庆有大量的外来连锁超市品牌，比如中百仓储、永辉超市等等。这个是不容易的，因为商超发展其实有比较强的地方保护性的，当地国营改制来的连锁超市自然是最受保护的，当地私营连锁企业发展起来自然也是打通了很多关系，外来企业想进来是受限制的。

面对巨大的市场需求，重庆市政府以开放的姿态，引入外地连锁超市企业进入，这为大型连锁超市的发展提供了良好的社会和行政环境。

随后，永辉超市在重庆的发展取得了巨大的成功，也为其在全国各地尤其是四川地区复制成功经验提供了模板和经验。

但是，即便永辉超市展现出了逆势发展的潜能，永辉超市在资本市场依然不受追捧，甚至备受质疑。

主要还是因为永辉超市虽然找到了生鲜产品这一“利基”，永辉超市的生鲜损耗也是同业中最低的，大概只有2%多一点，但即使这样，生鲜产品的毛利率只有10%多一点。唯一提高毛利率的希望就在“生鲜引流，别处取利”的逻辑，然而这一逻辑也没有得到证实。

几年前，永辉服装部曾经发力，整体毛利率也有所提高，但也只是昙花一现。而就在这时，电商发展的黄金时期似乎过去了，电商销售额和市场占有率的提升遇到了瓶颈。

互联网巨头们纷纷转向线下，大搞“O2O”，发展“新零售”。腾迅系的京东和腾讯先后入股永辉。京东后来沦为“财务投资者”，腾讯却直奔“超级物种”，来对抗阿里系的“盒马鲜生”。

“超级物种”是永辉云创孵化出的新零售形态。永辉的生鲜优势，终于找到了纵深发展的突破口。超级物种对新鲜中高档食材进行快捷加工，符合了年轻消费群体的消费升级需求。

2018年，“超级物种”店面数量将达到100个，短期内的推广促销，以及免费配送政策，势必会影响盈利数据，但长期来看，必然会大大地提升永辉超市的盈利能力。

“超级物种”以外，永辉超市做得第二件提高盈利能力的事情是“红改绿”升级和永辉生活店的开发。

永辉绿标店是精品店，但比华润的Ole之类的更接地气，毛利率比传统的红标大卖场高一些，购物环境也更好，但没有失掉自己的特色。而永辉生活店则是另一个方向的探索。永辉大卖场的最大竞争对手，有时候其实不是其他的大型超市，而是社区超市和便利店。

这些店大大降低了消费者逛永辉的频次和单次消费的额度。永辉在重庆和四川很多地方都设有各小区到永辉超市的免费班车，接送附近生活的居民来往永辉，其实就是一种应对措施。开发社区店、生活店就是另外一种探索。

永辉超市的来生

笔者认为，连锁经营企业的成功经验一旦在各地得到验证后，其扩展速度将进一步加快，成功经验也可以不断地快速进行复制。这是永辉超市未来五年发展的最重要逻辑。有店面，才有营收，有营收就迟早会有利润。所以，未来发展如何，开店速度很关键。

随着线下商超发展的回暖，永辉面临的竞争会越来越大，如何保持并利用好供应链优势，顶住竞争压力，优化内部管理成为第二个关键。尤其是随着腾讯系的入驻，原有创始核心团队的逐步出局，股权激励计划的执行，张氏兄弟如何操盘，做到长袖善舞，成为一个不小的考验。

第三个关键就是“云创”的突围。烧钱是在所难免的，烧钱引流，做好线下与线上的融合，培育品牌的忠诚度和美誉度，这也是引入腾讯的初衷吧。现在，一家“超级物种”每天消三文鱼的数量是一家普通日料店几个月的量。如何保持这种营业状况，提高顾客用餐的舒适度，提升翻台率，永辉其实还有很长的路要走。永辉生活APP，现在提供免费送货到家，肯定也是赔钱的，但据说客户满意度在下降，重庆的朋友反映，客户投诉得到的回复是“退货就好了！”可见，传统企业想做好O2O并不容易，并是不简单烧钱就行的。

总之，永辉超市真要成为当之无愧的中国商超巨头，还有很大的市场份额上的进步空间，而发展的道路必定与沃尔玛、华润万家这些传统连锁超市不同，需要优秀的老板加优秀的管理层共同努力。

所以，永辉今年开始进行股权激励，也看出了老板的焦虑和忧患意识。