冯兴亚、任正非“一年一面”，智能汽车坐实“第三种范式”

文 | AUTO芯球

作者 | AUTO芯球团队

8月24日，深圳。

广汽集团董事长冯兴亚带着核心团队，又坐到了华为创始人任正非对面。上一次两人正式会面，是2025年6月30日，刚好一年。

冯兴亚当天在社交媒体上写了句话：“上一次我们见面是去年6月。任总对启境一直非常关心。一年一面，每次都能碰撞出很多新的想法。”

一年一面这四个字，说得轻描淡写，但放在中国汽车产业的语境里，分量很重。

这不是两家公司的常规商务互访，也不是某个新车上市前的预热站台，这是两个千亿级巨头的掌门人在摸索一条没人完整走通过的路，并且用每年固定坐下来聊一次的方式，把这条路钉成了一种机制。

而这场会面真正值得关注的，是智能汽车的“第三种范式”已经从概念走向了被验证。

什么是"第三种范式"

中国汽车智能化走到今天，行业里其实已经形成了两种比较清晰的路径。

第一种，车企全栈自研。从智驾算法到底层操作系统，从座舱体验到电子电气架构，全部自己干，把命运攥在自己手里。这条路的好处是灵魂完整、体验可控，坏处是投入巨大、周期漫长，没有几百亿的研发预算和几年的技术积累，根本玩不转。

第二种，科技公司深度主导。科技公司负责产品定义、智能化体验、用户运营甚至渠道销售，车企聚焦在整车研发验证和生产制造环节。这条路效率高、体验统一，已经跑出了月销数万的爆款车型，但车企在其中的角色更偏向制造端，品牌和产品定义的话语权相对有限。

这两条路都被验证过了，都有各自的成功样本。

但它们都有一个共同的问题：非此即彼。

要么车企自己扛下一切，要么车企让出主导权。有没有中间道路？

有。这就是正在浮出水面的第三种范式——车企掌握品牌所有权、产品定义权和销售渠道主导权，科技公司开放全栈智能技术和工程体系，双方从产品定义阶段就深度介入，合署办公、底层融合、联合创新。

简单说，不是“你造你的车，我供我的货”，也不是“我定义产品，你负责制造”，而是从一张白纸开始，双方共同定义下一代汽车应该是什么样子。

在这种范式下，车企的制造底蕴和科技公司的智能能力，不是后期拼接在一起的，而是从底层架构就长在一起的。

启境，是这种范式跑出来的第一个完整样本。

为什么是现在

第三种范式不是今天才有的想法，但它在这个时间点被坐实，有其必然性。

因为行业变了。

电动化上半场，中国车企赢了。供应链完整、成本控制强、产品迭代快，这些优势让中国品牌在全球新能源市场占据了主导地位。但智能化下半场，游戏规则完全不同。

智能化不是把芯片和算法装上车那么简单。它需要持续的软件迭代能力、海量的真实道路数据训练、底层电子电气架构的彻底重构、以及覆盖全生命周期的用户运营体系。

这些能力，传统车企缺——它们擅长造好一台车，但不擅长把一台车变成持续进化的智能终端。

科技公司也缺——它们擅长算法和软件，但不擅长整车安全验证、供应链管理和制造品质控制。

单打独斗的时代，结束了。

更关键的是，越来越多的车企开始意识到一个根本性的问题，如果在智能化转型中失去了产品定义权和品牌主导权，那车企和代工厂的区别在哪里？

造了二三十年车，积累了深厚的制造工艺和品质体系，最后在智能化浪潮中变成了别人的制造车间——这是很多有底蕴的传统车企无法接受的。它们需要智能化，但不想丢掉主体性。

第三种范式的本质，就是车企在智能化浪潮中寻找“主体性”的一次集体探索。它要回答的问题是车企能不能在充分吸收顶尖科技能力的同时，保留自己的品牌灵魂和产品主导权？

启境试图给出答案。

“原生融合”和“拼接”的区别

第三种范式和传统合作最大的不同，不是谁出技术谁出钱，而是融合的深度。

过去车企和科技公司的合作，本质上是拼接，车企造好车的硬件，科技公司提供智驾模块或座舱系统，双方在接口层对接，最后拼在一起能用就行。

这种模式的问题是：体验是割裂的，升级是困难的，数据是不通的。车是车，智能是智能，两张皮。

第三种范式是原生融合。

从产品定义阶段，双方团队就坐在一起。这台车的智能化架构怎么设计、智驾和座舱怎么打通、硬件预埋哪些能力支持未来升级、用户数据怎么回流驱动迭代——这些问题不是车企造完车再找科技公司解决，而是从第一天起就共同规划。

启境GT7就是一个典型的例子。

它搭载的L3级全链路冗余架构、华为乾崑智驾ADS 5、鸿蒙座舱6，这些不是后期加装的配置包，而是从整车电子电气架构层面就设计进去的原生能力。全系标配896线双光路图像级激光雷达，预埋L3级冗余，意味着这台车从出厂第一天就具备了持续升级到更高阶自动驾驶的硬件基础。

这就是原生融合和拼接的本质区别：拼接是给车加装智能，原生融合是让车天生就智能。

按广汽官方的说法，智能化下半场需要制造底蕴与智能科技的深度融合，启境正是实践这一判断的落地样本。

深度融合这四个字，说起来容易，做起来极难。它要求两个有着完全不同文化、流程和评价体系的组织，从底层打通。这也是为什么这种范式之前没人完整跑通过——不是技术不行，是组织协同的难度太大。

启境究竟验证了什么？

作为第三种范式的第一个完整样本，启境这一年的表现，决定了这条路到底是可行的方向还是美好的想象。

成绩单不算炸裂，但足够扎实。

GT7定位智能猎装轿车，售价20.99万—32.99万元，6月26日正式上市。上市24小时大定突破5200台，此前预售期意向订单超过2.3万，超六成订单来自90后、00后用户。7月9日启动全国批量交付，首个完整交付月批发销量2658辆。

对一个全新品牌的首款车型来说，这个成绩验证了三件事。

第一，制造体系和供应链跑通了。从上市到批量交付只用了两周，说明广汽29年的造车底蕴在其中发挥了关键作用——这不是PPT造车，是真能造出来、交出去。

第二，产品逻辑被市场接受了。猎装轿车本身是小众品类，但大厂品质+顶尖智能的组合在30万级市场找到了差异化定位。用户愿意为一个全新品牌买单，说明车企主导+科技全栈赋能的产品叙事是成立的。

第三，年轻化策略奏效了。90后、00后占比超六成，说明启境没有陷入传统车企造的车只有中年人买的陷阱，它的品牌调性和产品设计成功触达了年轻用户。

但真正的考验在后面。

GX7，这款定位阔五座智能百变SUV的车型，在成都车展完成全球首秀，计划9月上市。它搭载华为乾崑智驾ADS 5、四激光雷达、鸿蒙座舱6，主打家庭用户。

如果说GT7是悦己——用猎装轿跑的造型和极致驾控打动追求个性的年轻用户，那GX7就是顾家——用大五座空间和智能安全打动家庭用户。猎装轿车+阔五座SUV的产品矩阵，刚好覆盖了30万级高端智能电动车市场最核心的两类需求。

渠道端也在加速。年底计划覆盖90余城、超过300家门店，为规模化交付和长期用户运营打基础。宁德时代3亿入股，则是供应链端的大佬用真金白银投了信任票。

这些数字单独看都不惊艳，但放在全新品牌、全新模式、全新团队的背景下，它们共同指向一个结论，那就是第三种范式，完成了从0到1的验证。

新范式的行业意义，远大于一个新品牌

第三种范式的真正价值，不在于启境今年能卖多少台车，而在于它给整个行业提供了一个新的选项。

在此之前，传统车企面对智能化转型，只有两个选择：要么自己硬扛——投入几百亿组建智驾团队，从零开始搭建软件体系，风险高、周期长，还不一定能追上第一梯队；要么让出主导权——接受科技公司的深度赋能，效率高、见效快，但品牌和产品定义的话语权会被稀释。

现在有了第三个选择：保留品牌主体性和产品主导权，同时获得顶尖科技公司的全栈技术赋能和工程体系支持。

这个选项如果被验证可复制，意味着一大批有深厚制造底蕴但智能化能力不足的传统车企，找到了一条中间道路。它们不需要从零开始搭建智驾团队，也不需要把品牌和渠道拱手让人，它们可以用深度融合的方式，完成智能化转型。

这对中国汽车产业的意义，远大于一个新品牌的诞生。

中国汽车产业从来不缺制造能力。我们有全球最完整的供应链、最成熟的制造工艺、最具成本竞争力的生产体系。但在智能化时代，这些能力如果不能和顶尖的软件、算法、数据能力结合，就会变成有力使不出。

第三种范式解决的就是这个问题，让制造能力和智能能力，以一种双方都保留主体性的方式，真正长在一起。

华为智能汽车解决方案BU CEO靳玉志在冯兴亚发文后第一时间转发，并重申“华为坚持不造车，只把最好的智能技术、工程能力和体系经验，注入到车企的整车定义、研发、制造和用户服务中”。

这句话的潜台词很明确：科技公司的定位是赋能者，不是替代者。车企的主体性，在这种范式下是被尊重和保留的。

结语

最后回到“一年一面”这四个字。

在车企和科技公司合作动辄传出分手、内讧、话语权之争的行业背景下，两个巨头能做到每年固定坐下来，对齐方向、复盘问题、规划下一年，这本身就是一种稀缺品。

合作这件事，短期看利益分配，中期看机制设计，长期看人和人之间的信任。冯兴亚和任正非的一年一面，建立的不只是商业合作关系，更是一种基于信任的长期主义——愿意花时间把难的事情做对，而不是急着把容易的事情做完。

第一次握手，为启境定方向。第二次握手，意味着合作进入促发展的新阶段。从定方向到促发展，官方话术的变化背后，是启境完成了第一阶段的产品与市场检验，开始进入加速期。

中国汽车智能化的下半场，需要爆款，需要技术突破，需要资本投入。但最需要的，可能是这种一年一会的耐心——愿意在一条没人走过的路上，一步一个脚印地走，每年停下来看看方向对不对，然后继续走。

第三种范式已经坐实了。

接下来，就看它能走多远。

*本文图片均来源于网络

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