上海8元12瓶水！奥乐奇成“穷鬼天堂”，门店数碾压沃尔玛？

在上海的超市里，如果你发现12瓶装的矿泉水只卖8元，不用怀疑自己的眼睛，这正是奥乐奇的日常定价策略。

不仅是水，这里的洗发水也常常只卖9.9元，价格比大多数便利店都要实惠。

奥乐奇的强大之处还不止这些——它在全球拥有超过1.4万家门店，数量上甚至超过了零售巨头沃尔玛。

更有趣的是，这家企业曾经历过“兄弟分家”的风波，但即便如此，两兄弟至今仍双双位列德国富豪榜前十名。

能够把企业做到如此规模，还能妥善处理分家带来的挑战，奥乐奇确实有其独到之处。

从上海到德国，奥乐奇的价格到底有多低？

消费者常戏称奥乐奇为“省钱族的天堂”，这个称号并非空穴来风。

在它的家乡德国，奥乐奇的价格优势比在中国还要显著。

普通超市里一个葡萄柚售价约1.2欧元，而奥乐奇仅售0.66欧元，价格几乎腰斩；普通超市的6枚装鸡蛋售价3欧元左右，而奥乐奇的6枚有机鸡蛋只需2.6欧元，不仅价格更低，品质还更高。

就连在德国原本就价格不高的啤酒品类中，奥乐奇依然能打出价格优势。

它家的大罐装啤酒售价不到1欧元，甚至比同等规格的可乐还要便宜。

也许有人会觉得低价商品可能只限于小商品，但其实不然。就连巧克力这类热门零食，奥乐奇也能做到低价销售。

比如费列罗同款的椰蓉巧克力球，市场价约4.39欧元，而奥乐奇的自有品牌版本仅售1.99欧元。

这种接近半价的价差，对消费者的吸引力自然不言而喻。

有人或许会质疑：低价是否意味着质量打折？实际上并非如此。

奥乐奇的低价是建立在独特的商业模式之上的，消费者在购物时不会产生“廉价”的感受，反而会觉得买到了高性价比的商品。

这种购物体验，在经济不景气时期尤其珍贵，毕竟谁都希望用更少的钱买到优质的商品。

奥乐奇能够实现如此低价的核心秘诀在于其自有品牌战略。

它深入参与供应链管理，与生产商直接合作制造商品，然后贴上自有品牌进行销售。

在奥乐奇的门店里，大约九成的商品都是自有品牌，从鸡蛋、卫生用品到各种食品，几乎涵盖了日常生活的所有需求。

坦白说，能够在如此广的范围内成功运营自有品牌，在零售行业确实罕见。

低价并非盲目降价，奥乐奇的“省钱秘诀”藏在细节里

自有品牌能够降低成本，主要依靠两个关键因素。

一方面，奥乐奇与供应商建立的是长期合作关系，加上采购规模庞大，这使得它在价格谈判中占据优势，能够获得更优惠的采购价。

另一方面，奥乐奇自身就是销售渠道，供应商无需投入大量资金进行营销推广，同时通过简化包装还能进一步降低成本。

这种模式实现了奥乐奇与供应商的双赢，也难怪山姆会员店和Costco等知名零售商都借鉴了类似做法。

除了自有品牌策略，奥乐奇的商品选择也颇具特色。

其SKU数量远少于普通超市，仅为传统大卖场的十分之一左右。

例如，普通超市可能提供20种不同的洗衣液，而奥乐奇通常只保留3到5种最受欢迎的选项，且以自有品牌为主。

有人可能担心选择太少无法满足需求，但实际上这些精选品类已经能够满足大多数消费者的日常需要，反而帮助消费者节省了挑选商品的时间。

更巧妙的是，奥乐奇会在每个品类中保留一款热销的外部品牌商品作为“参照物”。

比如某类商品中，外部品牌售价4.5元，而自有品牌仅售2.5元，消费者可以直观地看到价格差异。

这种直接的对比，往往比复杂的促销活动更具说服力。

在成本控制方面，奥乐奇可谓是将“节约”发挥到了极致。

其门店面积通常只有普通超市的五分之一，这显著降低了租金和装修成本。

而且商品经常采用整箱上架的方式，无需复杂陈列，又节省了一笔开销。

同时，奥乐奇削减了许多附加服务，普通超市常见的现制沙拉、鲜切肉类和鲜榨果汁等，在奥乐奇难觅踪影。

每家奥乐奇门店的员工通常不超过10人，购物车使用、结账等环节都采用自助式服务。

为了提升自助结账效率，奥乐奇还将商品条形码设计得特别明显，避免顾客因寻找条形码而耽误时间。

购物车采用“投币使用”机制，顾客需要投入硬币才能解锁使用，归还购物车后才能取回硬币。

这种设计鼓励顾客主动归还购物车，节省了专门安排员工整理购物车的人力成本。

令人不解的是，为何其他超市没有广泛采用这种简单有效的方法，毕竟人力成本在零售业中是一笔不小的开支。

奥乐奇的起源其实颇为朴素。二战后，阿尔布雷希特兄弟在德国经营一家小商店。

当时民众购买力有限，兄弟俩主打“省钱”理念，正好契合了市场需求。

到了60年代，随着门店逐步扩张，他们摸索出了自有品牌的运营模式，这种后来被称为“硬折扣”的模式一直沿用至今。

不过在60年代扩张期间，兄弟俩因“是否在门店销售香烟”产生分歧，最终决定“分家”，将奥乐奇分为“南奥乐奇”和“北奥乐奇”，各自独立运营。

如今在德国柏林，北奥乐奇的门店更为常见，部分商品还存在南北专供的差异，比如某些手套只有北奥乐奇有售，但核心的自有品牌和供应链模式保持不变。

即使已经分家，面对大部分供应商时，南北奥乐奇仍然会联合谈判，凭借庞大的采购规模争取更优惠的价格。

这种既竞争又合作的关系，确实颇为独特。

从60年代末开始，奥乐奇逐步走出德国，扩展到欧洲、美国、英国、澳大利亚等市场，近年来也进入了中国。

无论走到哪里，它都会给当地零售市场带来显著冲击。

进入英国市场时，其低价策略迫使本土零售巨头Tesco推出低价系列产品，甚至直接标注“与奥乐奇同价”；在美国，奥乐奇收购了知名超市Trader Joe's（被消费者亲切称为“缺德舅”），这家以高性价比著称的超市已成为全美最受欢迎的超市之一。

由此可见，奥乐奇最突出的优势在于：在保持低价的同时，不会让消费者产生“廉价”的感受。

它的低价不是通过降低品质实现的，而是通过商业模式创新和运营效率优化达成的高性价比。

正因如此，在金融危机、疫情等经济困难时期，奥乐奇反而能够实现逆势增长。

毫无疑问，高性价比的商品，在任何时期都对消费者具有强大吸引力。

奥乐奇的成功，本质上就是将“性价比”理念发挥到了极致。

从通过自有品牌控制成本，到优化供应链实现双赢，再到运营环节的精细化省钱，每一步都围绕着“让消费者花更少钱买到好商品”这个核心。

这种模式不仅帮助它在全球开设了上万家门店，还使其能够在经济波动时期保持稳健增长。

更重要的是，它的商业模式已被山姆会员店、Costco等大型零售商借鉴，这充分证明了该模式的有效性。

未来，如果奥乐奇继续扩张，很可能会给更多地区的零售市场带来新的变革与启发。