"内卷"也有功？比亚迪看似争议多, 却破了技术封锁、帮普通人糊口

比亚迪的一个重要贡献，是为广大普通人提供了能够负担且实用的出行与谋生工具，这一点你是否认同？

2014年，比亚迪推出了全球首款插电混动新能源车型——秦。它不仅开创了比亚迪“王朝系列”的先河，也成为日后网约车市场的主力车型之一，为数以万计的司机提供了低成本运营的车辆选择。

在早期阶段，比亚迪依靠高度自主的供应链体系，成功控制了成本，实现了产品低价入市。然而，这种模式也带来一定局限性——所推出的产品虽然价格低廉，但在整体品质上，尚未达到真正意义上的“高性价比”。

真正的转折发生在2016年。那一年，王传福做出一个关键决策：比亚迪必须打破对自有供应链的依赖，转向对标国际供应商的质量标准。他提出，如果比亚迪自产零部件在同等价格下质量不如外部供应商，就应采购外部产品；原有相关部门则面临解散或人员分流。这一刀，切向了曾经支撑比亚迪崛起的自有供应链体系。

改革必然伴随阻力，比亚迪的供应链调整牵扯多方利益，推进并不顺利。为此，王传福在内部会议上采取果断措施，当场宣布关闭比亚迪自有的座椅工厂，并强制要求部分车型的外部采购零部件比例不得低于50%。这一系列举措，也催生了后来被称为“迪链”的供应链协作体系。

但一个随之而来的问题是：比亚迪放弃了过去低成本的自供模式，转向大量外采，它又如何继续保持价格优势？这就涉及到供应链中的“结款周期”问题。

通常，供应商要进入大企业供应链，需要先垫资生产，待车企回款后再结算。比亚迪尽管利润不高，但通过拉长账期，缓解了自身的现金流压力，从而能将更多资源投入到市场扩张中，以“薄利多销”维持整体低价策略。只要车辆能顺利销售、及时回款，供应商的款项就能得到保障。

值得注意的是，这种模式并非比亚迪独有。许多大型制造企业，如富士康、沃尔玛等，同样依靠供应商共同承担资金周转压力。但比亚迪的特殊之处在于，其账期通常长达300天，远高于行业普遍采用的90天水平。

对许多中小供应商而言，长达300天的回款周期意味着巨大的资金压力和风险。一旦终端销售出现波动，整个产业链都可能面临危机。这也使得供应商最关心的，并非账期本身，而是比亚迪能否持续保持销量、确保回款稳定。

当前，中国新能源汽车市场已从蓝海转向红海。车企每亏本卖出一台车，背后都有一家供应商承担着回款风险。要化解这一风险，唯一的出路是向海外拓展更广阔的市场。

2024年，比亚迪海外销量达到约41.47万辆，同比增长71%。其全球化步伐也在加快：同年1月，比亚迪在匈牙利签署建厂协议，建设其在欧洲的首个新能源乘用车工厂；7月，泰国工厂正式竣工，并下线了比亚迪第800万辆新能源汽车。目前，比亚迪的产品已覆盖全球88个国家和地区。

这些布局并非仅为品牌国际化，更深层的意义在于，它为供应链回款问题找到了一个现实可行的解决方案。所谓的“供应链回款难题”，本质上仍是经济中反复出现的“三角债”问题。

要破解三角债，一方面可从制度建设入手，例如欧美国家要求大企业披露供应链资金状况；但更根本的解决方式，仍是不断开拓新市场——从中国走向全球，以足够的销量保障回款能力。比亚迪所选择的，正是这样一条通过出海缓解产业链压力的路径，这也是目前许多车企共同探索的方向。

回望比亚迪与王传福一路走来的历程，我们可以发现：

· 曾被批评为“血汗工厂”，却为大量就业困难群体提供了谋生的岗位；

· 一度陷入“专利抄袭”争议，却实现了对国外技术壁垒的突围；

· 以“性价比”参与行业竞争，却让许多中年人以较低成本获得生产资料；

· 作为结款周期较长的企业，却因出海成功，成为目前较能保障回款的客户之一。

无论是企业还是个人，都难以脱离其所处的时代背景。如果我们仅以今天部分群体已实现“小康”的眼光，去评判比亚迪发展过程中的种种选择，或许正如那句古话——“何不食肉糜”，忽略了发展阶段与现实的制约。