柠季“蛇吞象”？哈根达斯为何沦落到要靠柠檬茶续命？

当“洋气”不再能兑换成溢价，

当“接地气”成了唯一的救命稻草

这场魔幻联姻其实就是给所有装睡的品牌狠狠抽了一耳光：

这根本不是什么励志的逆袭爽文，

而是一场关于“如何用最少的钱撬动最贵的铺位”的极限操作，

里面的算计精细到让人头皮发麻。

今天咱们来聊个魔幻的事儿，魔幻到什么程度呢？就是你家楼下那个卖十五块钱手打柠檬茶的小店，突然有一天把那个曾经号称“冰淇淋界爱马仕”、小杯卖四十多、情侣约会圣地、中产标配的哈根达斯给“娶”了。

没错，不是搞联名出个限定款那种小打小闹，是真刀真枪地接过了哈根达斯中国内地门店业务运营权的盘子。

这事儿发生在前几天，也就是2025年6月2日，哈根达斯的母公司美国通用磨坊发了个公告，说把内地哈根达斯的冰淇淋门店和礼品业务，独家授权给了一个“包含柠季在内的投资者集团”。

换句话说，以后你在国贸、恒隆、太古里那些顶级商场里看到的哈根达斯门店，背后的实际操盘手，可能就是那个你经常在街边买柠檬茶的柠季。

听到这儿，很多人第一反应是：柠季谁啊？凭什么它？是不是有点儿癞蛤蟆想吃天鹅肉？但商业世界从来不看配不配，只看划不划算。

咱们把这事儿的皮扒开看看，你会发现这哪是什么“草根逆袭”的爽文剧本，这分明是两个都遇到大麻烦的难兄难弟，在存量竞争绞肉机里，各怀鬼胎地凑合到了一块儿。

先说说那个曾经高不可攀的“没落贵族”哈根达斯，如果按人的年龄来算，它在中国都算上“大叔”了。

1996年进入上海南京路，那时候普通上班族一个月才挣个七八百块，它一个冰淇淋球敢卖二十五块，相当于普通人忙活大半天才买得起两颗小球。

这巨大的价格差非但没劝退人，反而靠着进口高端的人设，硬生生把吃哈根达斯包装成了九十年代末到2010年前后情侣约会、朋友小聚的标志性仪式感消费。

往后十几年它一路高歌猛进，巅峰时期在内地门店数量冲破了550家，全直营，家家开在国贸、恒隆、太古里这种顶级商圈最扎眼的位置，落地窗、不锈钢餐具、穿制服的服务员，整套流程翻译过来就是：房租巨贵、人工巨贵、装修巨贵，而且每一个环节你都得自己扛。

2017年的时候，中国市场营收直接占到它全球总销售额的近一半，妥妥是母公司通用磨坊手里的现金奶牛。

可谁能想到，短短几年光景，这头现金牛就变成了瘦骨嶙峋的老黄牛。

数据这东西不会骗人，窄门餐眼的数据显示，到2026年5月底，哈根达斯在营门店只剩262家，如果按哈根达斯自己小程序的实时数据，甚至只有171家。

从550到171，这已经不是收缩了，这是塌方！

光在2025年6月到2026年5月这一年的功夫里，它就关掉了92家店，关店率超过三分之一。

南宁、潍坊、石家庄一堆城市它全撤了，宁波万象城那家店关的时候，店员给出的理由干脆就是“租约到期，租金没谈下来”。

你想想，一个曾经在这个市场呼风唤雨的“顶奢品牌”，连核心商圈的租金都扛不住了，这得有多狼狈？

母公司通用磨坊的CEO杰夫·哈漫宁自己也多次承认，哈根达斯中国门店的客流量出现了“两位数百分比”的下降，利润率低但固定成本极高，到2025年底，相当比例的直营门店都处于微利甚至亏损的状态。

财报更是直接，通用磨坊2025财年净利润同比跌了8%，国际业务是唯一下跌的板块，营业利润暴跌31%。

说白了，哈根达斯在中国开的这些门店，已经从当年顶梁柱，变成了持续失血的创口。

那通用磨坊怎么就不干脆把哈根达斯全卖了呢？人家精明着呢！它没卖的是哈根达斯的品牌所有权、知识产权、全球供应链控制权，人家一分都没放。

超市里卖的盒装哈根达斯、餐厅里上的哈根达斯球——这些零售和餐饮渠道业务，利润率更高、模式更轻、还能吃全球规模效应，通用磨坊牢牢攥在自己手里。

扔出去的，恰恰是那个最重、最苦、最不赚钱的部分——线下直营门店和礼品业务。

这操作，好比一个人把别墅卖了、但保留了名下所有商铺的收租权，然后跟接盘的人说“你可以挂我的名牌在门口，但进货得从我这儿走”——聪明得很，也冷酷得很。

所以，这事儿的第一个真相就出来了：不是柠季多厉害“拿下”了哈根达斯，是通用磨坊终于找到一个愿意接盘的本土团队，把亏损门店这个巨大的运营包袱卸下来了。

交易方式是品牌授权而非股权交割，柠季本质上是成了哈根达斯在中国的“特许超级加盟商”——牌子、标准，是我的，我收授权费；亏损，你自己扛。

那问题就来了，柠季为什么要接这个“烫手山芋”？

你可能会想，是不是柠季现在风头正盛、钱多到没处花、顺便完成一个草根逆袭的史诗级故事？实际情况比这个复杂，而且坦白说，没那么爽。

柠季确实有点意思，2021年2月8日在长沙开了第一家店，做手打柠檬茶，客单价十五块左右，走加盟扩张的路子。

创始人汪洁是个连续创业者，早年在办公用品赛道干过，后来做了个自助点餐机项目亏了3000万，之后做了几年加盟商和投资人，还给瑞幸当过两年顾问。

这段履历很关键，因为她后来做柠季的逻辑，从来就不只是“我做个好喝的茶”，而是一套高度标准化、可复制、靠系统和供应链驱动的加盟机器。

而且柠季在融资这块，拿到了普通茶饮品牌拿不到的东西：成立才5个月就进了字节跳动和顺为资本的A轮，次年A+轮腾讯跟投，字节腾讯各自持股12%左右。

一家卖柠檬茶的店，股东名单上蹲着两家万亿级互联网大厂，这信号很明显——资本市场买的不只是“柠檬茶”这个故事，而是背后那套“数字化驱动的连锁扩张体系”的想象空间。

汪洁自己也从不掩饰野心，公开说过柠季不是茶饮公司，是投资公司、互联网公司，茶饮只是练兵场，“终局一定是N品牌”，要做中国的丹纳赫——那个靠并购整合了400多家企业，用一套管理系统不停塞进去、吐出来赚钱的美国工业集团。

听着很宏大对吧？但咱们看看另一组数字，就有点尴尬了。

柠季巅峰期对外宣称签约门店超3000家，但窄门餐眼的在营数据到2026年5月只有1799家，也就是说，开开关关折腾到现在，实打实活着的门店不到1800家。

它2023年目标开到2000家还算勉强摸到了（1700+），但2024年喊出5000家的目标，最终连2000都没站稳。

而且开店速度在明显放缓：2023年和2024年每年新开800+家，到2025年只开了534家，同时关店数也在往上走——自2021年以来，总新开超2400家，在营才1799家，这意味着关掉了至少大几百家。

更值得警惕的是：柠季的最后一轮公开融资，停在了2022年1月。

四年过去了，没有后续融资的消息出来，在现在这个赛道里，融不到新钱本身就是一个信号——不是不能解读成“我们盈利所以不需要融资”，但结合开店减速、关店增多、目标落空这些事实一起来看，情况就很微妙了。

所以柠季要接哈根达斯，不是因为它现在阔得流油，而是恰恰因为它碰到了增长的天花板，急需一个新故事来破局。

柠檬茶这个赛道的问题在于：天花板肉眼可见，而且是个矮天花板。

红餐大数据显示，柠檬茶门店高度集中在广东、广西、湖南这些南方省份，北方基本三个季节都是淡季，品类本身跟“冷”强绑定，天然有地理和季节的双重局限性。

艾媒咨询说:2025年现制柠檬茶市场规模刚破80亿，年均增速虽然20%+看着还行，但盘子就这么大，而且门槛极低——蜜雪冰城的柠檬水4块钱一杯当引流款，喜茶奈雪沪上阿姨人人都有柠檬茶产品线，专门做柠檬茶的LINLEE林里门店数1893家已经超过柠季的在营数了。

柠季卡在中间：十五块的客单价，比蜜雪高端但又没有真正的高端溢价，比大众款精致但又没有护城河，往上打不过喜茶奈雪的“社交货币”，往下拼不过蜜雪冰城的“极致性价比”，进退维谷。

纵观整个新式茶饮行业，你就会发现也是这个大背景。

艾媒咨询的数据摆在眼前，2024年国内新式茶饮整体市场规模突破3547.2亿元，但全年同比增速只剩下6.4%，对比前些年动辄百分之二三十的暴涨增速，行业红利肉眼可见见底，大家都在存量市场里互相踩脚。

于是，你看到各种离谱的多元化：做烘焙的、做咖啡的、做酒精的、做轻食的，现在连冰淇淋都成了集体目标——据统计超过31个新茶饮品牌已经在门店推冰淇淋单品，霸王茶姬、喜茶、蜜雪全在搞。

柠季的做法比别人更极端：别人做冰淇淋单品，它直接去搞一个高端冰淇淋品牌的整体门店授权。

这就像一个考不上大学的人，不是去复读，而是直接去买了一套大学校园的冠名权——赌的就是“我有系统、我有加盟商网络、我能把你的成本结构打穿重组”。

那柠季到底图啥？

图哈根达斯那套“高端冰淇淋”的秘方吗？不太可能！

图它那套直营管理体系吗？估计也不想要。

它最看重的，其实是那262家门店背后的“点位”，这才是整个交易里最核心的资产。

哈根达斯的门店，86%以上是商场店，一线和新一线（城市）占比超60%，而且全在最顶级的那些商场里——国贸、蓝色港湾、恒隆、太古里、万象城。

这些东西不是有钱就能拿到的，好的商场铺位早就被卡死了，你想挤进去，业主看你一个卖15块柠檬茶的，连面谈的门都不会给你开。

但你现在拿着哈根达斯的招牌走进去，你就是在继承它的租约体系、它的商场关系和它的区位遗产。

柠季自己1799家店，60%以上在新一线、二线和三线，一线城市只占不到10%，哈根达斯的262家刚好补的就是它最缺的那块——一线核心商圈的高势能点位。

所以，柠季大概率不会傻到真拿这262家店，全部原样继续卖55块一杯的哈根达斯。

它更可能做的事是“点位复用”：一部分重叠区域的柠季门店可能升级进更好的商场，一部分哈根达斯的老店，可能被改造成“柠季X哈根达斯”复合店，或者干脆翻牌成柠季的高端店型，用哈根达斯的商场关系给自己铺路，用柠季的效率模型去压成本。

但这算盘打起来远比说起来凶险，因为哈根达斯和柠季之间存在一条巨大的裂谷。

哈根达斯是重资产直营模式，全部门店都是公司自己雇人自己管，客单价55+，卖的是“坐下来慢慢吃的约会体验”；柠季是轻资产加盟模式，出品快、标准化、单杯15块，卖的是“拿了就走的清爽解渴”——这两个东西的基因完全不同。

你让一个习惯了开快餐式档口的团队去运营高端堂食冰淇淋店，就像让一个开沙县小吃的人去接管米其林——不是能力歧视，是整套人力模型、培训体系、损耗控制、品控逻辑，全不一样。

特许经营专家李维华说得很直白：“柠季与哈根达斯在原料、产品和供应链上协同空间不大，最大可取的只有点位资源，但跨界整合最大的挑战就是文化的融合，涉及人财物，柠季自身的运营模式都不能说做得特别好了，在此基础上去改造另一个品牌，难度会更大。”

另一条风险线更隐蔽但可能更致命：品牌认知的撕裂。

哈根达斯剩的那点儿品牌价值，全靠“高端”、“洋气”、“中产仪式感”撑着，如果柠季接手之后为了活下去，开始降价、出套餐、搞“第二杯半价”、把店面改成快取档口——短期现金流可能好看了，但哈根达斯最后的品牌溢价也就彻底被榨干了。

反过来，如果你维持高端定位不做改动，那就得继续扛那些你根本扛不住的黄金商圈房租。

这是个经典的两难：怎么改都不对。

凌雁咨询的林岳说得挺到位：“想救哈根达斯务实的做法是联名爆款+年轻化营销做品牌焕新，但一旦借力不对，不仅无法引流，还会拉低哈根达斯的品牌价值。”

说白了，柠季接过来的不是一块金砖，是一个还在漏水的金漆浴缸——看起来闪亮，但你得一边给它刷漆一边拿桶往外舀水。

但柠季必须得接，因为它自己的主业增长也到了瓶颈期；创始人汪洁的“N品牌战略”说了这么久，总得有个实际的抓手来证明自己不是PPT并购王。

哈根达斯这个机会砸过来，不管多大风险，它都几乎必须接——因为这是它凭自身资源能碰到的最高规格的“品牌升维跳板”了。

如果我们把视野再拉远一点，跳出柠季和哈根达斯这两家本身，你会发现这件事真正有意思的底层叙事，其实是两条时代暗线的交汇。

第一条暗线：外资消费品牌的“中国退潮模式”正在制度化。

你看这几年走过的路：麦当劳中国卖给了中信凯雷变成了金拱门，星巴克中国也在搞本土化股权合作引入资本，现在哈根达斯把门店业务授权给本土团队运营。

它们的共同公式都是一样的：核心品牌和供应链捏在自己手里，把重的、本地的、不确定的运营包袱交给更懂本地的人，用品牌授权或者股权合资的方式实现软着陆。

这不是撤退，这是精算后的结构性降本。

它们发现了一个道理：在中国这个市场，与其自己硬扛一个不断失血的直营体系，不如当“收租者”——品牌是我的，配方是我的，全球采购体系是我的，你们本地人去折腾本地门店，我坐收授权费和供应链利润就行了。

第二条暗线：新茶饮的“增长尽头”逼出了最疯狂的跨界冲动。

茶饮赛道已经进入存量绞肉机阶段，所有人都在问同一个问题：下一个蓝海赛道在哪里？只不过柠季的做法比别人更极端。

赌赢了，汪洁真的就成了中国版丹纳赫的雏形故事，柠季从柠檬茶连锁升维成“多品牌饮品管理平台”，估值逻辑从P/E（市盈率法）切换到平台倍数，一切都值了。

赌输了，就多了一家带着15块柠檬茶思维，去运营55块冰淇淋店的悲剧案例——成本压不下来、品牌也搞没了，两头落空。

那么对咱们消费者来说，这事儿，到底有啥影响？

老实说，消费者不在乎谁运营，消费者只在乎一件事：以后走进那些黄金商圈的哈根达斯门店，端上来的到底是还是不是原来那个哈根达斯。

如果柠季能把价格打到合理区间、把品质稳住、把服务效率提上去，那反而是好事——毕竟当年哈根达斯在中国的“高端溢价”里，至少有一半是房租和品牌叙事的泡沫。泡沫挤掉之后，“好吃的冰淇淋就该是好吃的价格”，没什么不好。

但如果柠季为了回本把品质也一起降本了，那这个牌子最后的剩余价值也就耗完了——到时候262家店变成26家，再然后变成0家，也不是什么新鲜事，中国商业史上这种“接盘→压榨→耗尽”的剧本，我们看过太多次了。

说到底，这对通用磨坊无所谓，对柠季是赌注，对哈根达斯……说实话，一个品牌如果走到要靠15块柠檬茶来续命的地步，它本身就已经回答了“我还值不值得被拯救”这个问题。

商业就是这么回事：没有永远的品牌，只有永远的算盘，谁的算盘打得响，谁就留下来。

柠季和哈根达斯的故事，咱们就搬个小板凳，等着看呗。

在这场魔幻的商业联姻里，没有爱情，全是算计；没有童话，全是博弈。

这，大概就是我们这个时代商业故事的底色吧。

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